1. Navigationsinstrument der Strategieverwirklichung

Die Landkarte des Akteurs

"Veränderungsbereitschaft beim einzelnen lässt sich steigern, wobei an die wesentlichen personalen Bedingungen der Verhaltensänderung gedacht werden soll: das Können und das Wollen. "
Lutz von Rosenstiel, Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Universität München

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Wann werden neue Prozesse gelebt? Wann handeln Mitarbeiter wie selbstverständlich im Sinne der neuen Strategie? Die Landkarte des Akteurs gibt darauf Antworten. Denn je stärker die persönlichen Ziele und Bedürfnisse der Akteure in einem Unternehmen mit den Organisationszielen über Phasen hinweg verknüpft werden, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit.
Die von ILTIS entwickelte Landkarte des Akteurs vereint die unterschiedlichen Verhaltens- und Lernmodelle zu einer einfach handzuhabenden Abfolge von Fragen, die sich ein Akteur bei Veränderungen stellt, die er aber oft für sich allein beantworten muss. Hier bieten sich wertvolle Ansatzpunkte für eine effektive Gestaltung von Impulsen auf dem Entwicklungspfad und von Maßnahmen der Strategiekommunikation.

Damit aus Strategien Handeln wird, muss ein Akteur im Laufe des Veränderungsprozesses eine Vielzahl kleiner Lernschritte durchlaufen. Auf diesem Weg gibt es drei wichtige Stationen. Sie bilden das ABC einer erfolgreichen Strategieverwirklichung: Akzeptanz, Beteiligung, Commitment.

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Die Navigation

Die Landkarte des Akteurs enthält

  • auf der linken Seite wichtige Ansatzpunkte zum Verständnis des Lernkreislaufs aus Motivation, Handlung und Feedback,
  • auf der rechten Seite formuliert sie Schlüsselfragen, mit denen sich der Akteur / Mitarbeiter auf dem Entwicklungspfad beschäftigt und auf die er eine zufrieden stellende und schlüssige Antwort zu finden hofft.

Besonders Führungskräfte, die sich stark mit ihrem Unternehmen identifizieren und dies auch bei anderen als selbstverständlich voraussetzen, sollten sich immer wieder in Erinnerung rufen: Die Organisation stellt für den Mitarbeiter nur einen Ausschnitt seiner Umwelt und seiner persönlichen Geschichte dar. Verhalten kann deshalb im besten Fall bis zu einem gewissen Grad abgestimmt und beeinflusst werden; tatsächlich gesteuert wird es so gut wie nie!

  • Selbstkonzept
    Offensichtlich wird ein Mitarbeiter den von der Führung eingeschlagenen Weg nur unterstützen, wenn er seinen Platz auch in der neu ausgerichteten Organisation findet. Dazu muss er erkennen, wie er sich dort - auch zu seinem eigenen Nutzen - einbringen kann. Voraussetzung dafür ist, dass er die Neuerungen wahrnimmt und sie anschließend in sein Selbstkonzept integriert. Was der Mitarbeiter wahrnimmt, ist dabei durch unterschiedlichste Einflüsse aus der Umwelt bestimmt.
  • Handlungskonzept
    Motivation entsteht, wenn Ziele akzeptiert und mit eigenen Präferenzen und Erfahrungen in Einklang sind. Ist diese vorhanden, untersucht und prüft der Mitarbeiter seine Handlungsvoraussetzungen. Beides: Motivation und geeignete Handlungsvoraussetzungen führen schließlich zur Handlung.
  • Feedbacksystem
    Jede Handlung produziert eine Wirkung. Hat die Organisation ein Ziel vorgegeben, kann man jetzt feststellen, ob das Ergebnis mit dem Gewollten übereinstimmt.

Das 1. Navigationsinstrument der Strategieverwirklichung zeigt, dass diese nur gelingt, wenn sich die Beteiligten mit der neuen Ausrichtung identifizieren und sie zunehmend in ihrem Alltag erleben und erproben.
Die Ergebnisse ihres Tuns müssen für sie nützlich und attraktiv sein und dadurch die Sinnhaftigkeit des Handelns bestätigen. Führungskräfte, die andere Mitarbeiter auf diesem Weg begleiten, benötigen ein hohes Maß an Einfühlungs- und insbesondere auch Durchhaltevermögen, bevor sie das gewünschte Zukunftsbild dann tatsächlich im Alltag erleben können.

Selbstkonzept

Da jeder Mensch Informationen und Situationen selektiv aufnimmt, sind die wichtigsten Botschaften der Strategieverwirklichung redundant und in abwechslungsreicher Aufmachung zu präsentieren. Nur so lässt sich die Neugier auf das "Was ist es?" wecken und aufrechterhalten.
Das Top-Management und die direkte Führungskraft sind hier besonders einflussreich, da neben dem Kommunikationsinhalt vor allem auch der Position des Senders und der Situation, in der er sich äußert, eine hohe Bedeutung zukommt.
Die tatsächlich wahrgenommenen Informationen werden daraufhin aus-gewertet, ob sie das eigene Selbstkonzept stützen oder gefährden. Unterschiedliche Aspekte werden beleuchtet:

  • Ziele
    Der Akteur fragt sich nach dem Sinn und Zweck bestimmter Informatio-nen: Was steckt hinter dieser Neuerung? Wer will etwas und wozu? Er prüft, ob die Ziele bereits konkret und verbindlich sind und ob sie zur bisherigen Ausrichtung der Organisation und den eigenen Zielvorstellun-gen passen.
  • Präferenzen
    Zugleich versucht der Akteur einzuschätzen, ob sich sein Engagement lohnen könnte. Dafür zieht er persönliche Bedürfnisse, Werte und Ein-stellungen heran. Werte sind dabei umfassend und situationsübergreifend, Einstellungen beziehen sich in aller Regel auf konkrete Personen, Objekte und Situationen.
  • Erfahrungen
    Erfahrungen vergangener Handlungen und Verhaltensweisen, die als Er-folg oder Misserfolg gespeichert sind, runden die Beurteilung der Neuerungen ab. Der Akteur möchte dabei insbesondere seine bisherigen Erfolgsrezepte durch die Neue Welt nicht entwertet sehen.
  • Motivation
    entsteht, wenn Ziele akzeptiert und mit eigenen Präferenzen und Erfahrungen in Einklang sind. Sie gewinnt an Stärke, wenn die erhoffte Belohnung, die aus der Handlung resultieren soll, als wertvoll und erreichbar angesehen wird und zugleich geeignet erscheint, die tatsächlichen persönlichen Bedürfnisse zu befriedigen.

Handlung

Ist Motivation vorhanden, untersucht der Akteur seine Handlungsvoraussetzungen. Er prüft,

  • ob eine bestimmte Handlung zu den Handlungserwartungen passt, die er aus seiner Rolle im Rahmen der Leistungserbringung ableitet,
  • ob er die zum Handeln erforderlichen Fähigkeiten hat,
  • ob ihm genau die Mittel zur Verfügung stehen, die er zum Handeln braucht
  • und ob es bereits Ideen - möglicherweise von sozialen Modellen vorgelebt - gibt, wie strategiegemäßes Handeln in seinem persönlichen Alltag aussehen könnte.

Motivation und geeignete Handlungsvoraussetzungen führen schließlich zur Handlung, die hier als zielgerichtete Aktivität und damit als Sonderform des Verhaltens, das jegliche wahrnehmbare menschliche Verhaltensäußerung umfasst, verstanden wird.

Feedback

Jede Handlung produziert eine Wirkung. Hat die Organisation ein Ziel vorgegeben, kann man jetzt feststellen, ob das Ergebnis mit dem Gewollten übereinstimmt.
Die Information zeigt dem Mitarbeiter, wie er sein Handeln in der Zukunft noch wirksamer ausrichten kann. Doch dies ist nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite überprüft er, ob sich sein Einsatz gelohnt hat. Ein Nutzen entsteht ihm, wenn die durch die Handlung subjektiv erzielten Vorteile größer als die subjektiv investierten Aufwendungen sind.
In diese Bewertung gehen sowohl intrinsische als auch extrinsische Belohnungen ein. Zugleich wird die Belohnung nicht nur in ihrer absoluten Höhe, sondern auch mit den eigenen Erwartungen und den Belohnungen anderer verglichen und als gerecht oder ungerecht empfunden.
Eine besondere Attraktivität weist eine Handlung immer dann auf, wenn der resultierende Nutzen größer als der von anderen Handlungsalternativen ist.
Welche Konsequenzen der Mitarbeiter letzten Endes ableitet, hängt auch davon ab, ob er Erfolg oder Misserfolg auf die eigenen Fähigkeiten und Anstrengungen zurückführt. In der Praxis der Strategieverwirklichung kann dies zu dem Problem führen, dass Erfolge personifiziert und Misserfolge sozialisiert werden.
Doch es gibt auch eine positive Nachricht: Mitarbeiter, die vor allem internal attribuieren, erhöhen in vielen Fällen ihr künftiges Zielniveau auch ohne äußeres Zutun. Führungskräfte können sich hier auf richtunggebende und unterstützende Impulse beschränken.

Fazit

Die Landkarte des Akteurs verdeutlicht, wie wichtig es ist, Mitarbeitern einen Zeitraum der Identifikation mit der Unternehmensstrategie und einen sogenannten "Praxistest" zu ermöglichen. Nur die Führungskraft, die hier Zeit investiert, kann auf lange Sicht Zeit sparen.

Nur wenn das Handeln im Sinne der Strategie einen spürbaren Sinn oder Nutzen für den Akteur aufweist, steigt die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Strategieverwirklichung. Und nur, wenn es gelingt, die neuen Prozesse im alltäglichen Handeln zu verankern, kann Selbstverständlichkeit erzielt werden.

Die Karte ist somit eine optimale Grundlage für eine an den Bedürfnissen und Fragen der Akteure ausgerichtete Konzeption und Realisierung neuer Prozesse. Aus ihr lassen sich wertvolle Anregungen für die Interaktion einer Führungskraft mit ihren Mitarbeitern während des Veränderungszeitraums von der alten in die neue Unternehmenswelt, vom Ist- zum Sollzustand, ableiten.

Als eines der unentbehrlichen Navigationsinstrumente der Strategieverwirklichung ist die Landkarte des Akteurs jedoch nicht nur eine gute Checkliste für die Fragen und Bedürfnisse von Mitarbeitern, sondern auch von jeder Führungskraft selber. Denn jeder Mensch reagiert in ähnlicher Weise, wenn er mit Neuerungen und Veränderungen konfrontiert wird.

Autor ILTIS GmbH

Dieses Thema beruht auf den Erfahrungen der ILTIS GmbH. ILTIS steht für die erfolgreiche Implementierung neuer Geschäftssysteme, Prozesse, Strukturen, Profile und Kulturen.

Wenn Sie Fragen haben, rufen Sie uns einfach an.

ILTIS GmbH
Damit aus Strategien Handeln wird

 

Röntgenstraße 15
72108 Rottenburg

Tel: 07472 9839-0
E-Mail: dialog@dont-want-spam.iltis.de
Internet: http://www.iltis.de

Weitere Informationen

Aus: ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.

 

ANWANDER, A. (2002): Strategien erfolgreich verwirklichen. In: business bestseller 4/2000, S.34-38.
ANWANDER, A. (2001): Strategien erfolgreich verwirklichen. In: Wissensmanagement 3/2001, S.14-16.

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