12 Maximen zur Strategieverwirklichung

Für Strategieverwirklichung gibt es kein Rezept. Denn es geht immer um Innovationen und Weiterentwicklung im Unternehmen. Nur Stillstand ist tödlich. Und doch gibt es Maximen, die sich der jahrelangen Beratungserfahrung der ILTIS GmbH in Rottenburg als besonders wirksam herauskristallisiert haben. Wenn der Blick für das Wesentliche in der Vielzahl der Aufgaben verloren zu gehen droht, hilft es, sich den grundlegenden 12 Maximen zu orientieren. Werden sie pragmatisch umgesetzt, kann die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen erhöht werden.

Die 12 Maximen können genutzt werden, um künftige Prozesse der Strategieverwirklichung noch wirkungsvoller zu gestalten:

Initiative ergreifen - Eine klare Richtung vorgeben

Initiative ergreifen

  • Von der alten zur neuen Position, vom Wissen zum Handeln, von der Idee zu ihrer Verwirklichung, von der Innovation zum Erfolg - solche Brückenschläge gehören zur alltäglichen Herausforderung erfolgreicher Unternehmen. Denn nur wer schneller, konsequenter, nachhaltiger und flächendeckender als seine Konkurrenten das Umsetzungsproblem lösen kann, wird im Wettbewerb der Zukunft eine Spitzenposition besetzen.

Eine klare Richtung vorgeben

  • In der frühen Phase des Prozesses kommt es darauf an, den eigenen Standort einzuschätzen, Stärken und Schwächen zu erkennen, Risiken und Chancen aufzuzeigen und ein Zukunftsbild zu entwickeln (vgl. Visionärer Kegel ). Dann ist zu klären, wozu es die Organisation gibt, was sie auszeichnet und wie sie ihre Aufgaben erfüllen will.
  • Das Geschäftssystem und das Handlungssystem der Organisation schaffen hier den übergeordneten Zusammenhang für das Handeln aller Akteure. Der darin enthaltene Anspruch sollte hoch, aber auch machbar und glaubwürdig sein. Und seine Erfüllung muss einen Nutzen für die Akteure beinhalten: Weshalb sollten sie sich sonst in Bewegung setzen?

Verwirklichung steuern - Führung muss sich engagieren

Die Verwirklichung steuern

  • Das Engagement der Akteure muss durch ein Verwirklichungsmanagement unterstützt werden.

  • Ein Masterplan mit Meilensteinen, wahrnehmbaren Ergebnissen und Zielen hilft, den Prozess zu steuern. Stetige Impulse in die vorgegebene Richtung sind dabei der Motor des Wandels. Ein Ergebnismanagement sorgt für Verbindlichkeit bei allen Beteiligten. Alle Steuerinstrumente zusammen verstärken den Eindruck, dass auf den Einsatz und das Tun aller Akteure gebaut wird.

Die Führung muss sich engagieren

  • Manager zeigen durch ihr Verhalten, ob sie hinter der Entwicklung stehen. (Vgl. auch Promotoren) Die Führungsmannschaft wird bewusst oder unbewusst auf ihren Veränderungswillen hin getestet. So kommt es letztlich darauf an, ob sie die Veränderung tatsächlich will.

  • Den erforderlichen Rückhalt braucht es vor allem dann, wenn es durch die Täler des Prozesses geht. Die Führung muss also Engagement zeigen. Denn in der Strategieverwirklichung sind zwar viele Aufgaben delegierbar, die Macht der Durchsetzung jedoch nicht.

Konsequent kaskadieren - Bedenken aufgreifen

Konsequent kaskadieren

  • Zu wissen, was die Organisation ist und will, schafft eine wichtige Voraussetzung. Doch erst wenn es gelingt, dieses Zukunftsbild auf die einzelnen Organisationseinheiten zu kaskadieren und konsequent in das Handeln der Akteure einzubringen, kann auch tatsächlich der erhoffte Erfolg eintreten.

  • Damit diese Kaskadierung gelingt, ist eine grundlegende Entwicklungsrichtung für längere Zeit beizubehalten. Aktuelle Trends und M(eth)oden können genutzt werden, um diesen Entwicklungspfad (= Wandel vom Zukunftsbild in selbstverständliches Handeln) zu bereichern.

Bedenken aufgreifen

  • Aller Erfahrung nach ist eine Innovation, die auf keinerlei Bedenken bei ihrer Präsentation und auf wenige Hürden bei ihrer Umsetzung stößt, nichts Neues. Oder sie ist so allgemein und beliebig, dass sich jeder in dieser Idee wiederfinden kann. Niemand fühlt sich durch die Neuerung herausgefordert. Das Verhalten im Alltag bleibt wie gehabt.

  • Echte Veränderungen rufen Fragen hervor und mancher vermeintliche Bedenkenträger oder Kritiker versucht nichts anderes, als den neuen Prozess oder die neue Lösung aus der eigenen Sicht heraus zu verstehen. Er setzt sich damit aktiv auseinander. Viele Frager wollen Hintergründe erfahren, um sich mit der neuen Position identifizieren und sich dann für diese engagieren zu können. Man sollte also mit Bedacht reagieren und entsprechende Antworten zu Sinn, Zweck und Nutzen geben.

Gezielt kommunizieren - Gemeinsam gewinnen

Gezielt und stetig kommunizieren

  • Wenn das Gewollte nicht im Alltagsrauschen von Information und Kommunikation untergehen soll, müssen Führungskräfte lernen, ihre Botschaften mit hoher Frequenz und Konsistenz in die Fläche zu tragen.

  • Zu Beginn des Prozesses geht es dabei mehr darum, die Dringlichkeit und Glaubwürdigkeit des Aufbruchs darzustellen. Später gilt es, Akzeptanz und Überzeugung für die gefundenen Lösungen zu schaffen. Die Vermittlung von Durchbruchsignalen, Fortschritten und Erfolgen sichert die dauerhafte Motivation.

Gemeinsam gewinnen

  • Letztlich ist es immer das Handeln der Akteure, das zum Erfolg oder Misserfolg der Organisation führt. Eine erfahrene Führungsmannschaft nutzt deshalb die Landkarte des Akteurs und die Landkarte des Handelns, um Motivation und strategiegemäßes Handeln durch Informationen sowie geeignete Handlungsvoraussetzungen und Anreize zu vertiefen.

  • Die Professionalisierung der Akteure nimmt dabei eine bedeutende Rolle ein und das Management versteht sich als Vorbild und Lernmodell für die eigenen Mitarbeiter. Denn was sich oben nicht erneuert, wird unten nicht gelebt.

Aus Fortschritten Erfolge machen - Feedback und Lernen verbinden

Aus Fortschritten Erfolge machen

  • Oft werden Fortschritte erzielt, ohne dass der Erfolg der Organisation wirklich wächst. Führungskräfte sollten deshalb immer wieder klar machen, dass wahrnehmbare Ergebnisse eine wichtige Voraussetzung sind. Doch erst wenn diese von Kunden, Investoren und Akteuren auch tatsächlich wahrgenommen und als Nutzen erlebt werden (Perceived Quality), steigt die Attraktivität der Organisation.

  • Bis solche Wirkungen feststellbar sind, vergehen allerdings je nach Größe der Organisation und Tiefe der Erneuerung viele Monate, manchmal selbst Jahre. Es ist daher vor allem bei langwierigen Prozessen darauf zu achten, dass Fortschritte erzielt, gewürdigt, gefeiert und dann aber vor allem vermarktet werden.

Feedback und Lernen verbinden

  • Sobald das Handlungssystem auch betrieben wird, entstehen Auswirkungen des Handelns. Dieses Feedback gilt es zu nutzen, um weitere Verbesserungen anzustoßen. Lernen sollte dabei so organisiert sein, dass Handlungen relevanter, effektiver und effizienter werden. Wenn dies gelingt, nimmt der Erfolg der Organisation genauso wie die Motivation der Akteure zu.

Erreichtes sichern - Das Angestrebte zum Alltag werden lassen

Erreichtes sichern und Vorsprung weiter ausbauen

  • Veränderungen sollen von Dauer sein. Sie lassen sich stabilisieren, indem man sie in Weltbildern, Handlungsvoraussetzungen, Bewertungsmaßstäben und Anreizen der Organisation verankert.

  • Darüber hinaus sollte immer wieder geprüft werden, wo weitere Verbesserungen möglich oder grundlegende Erneuerungen erforderlich sind. Ein Review des zurückgelegten Entwicklungspfads deckt zusätzlich Potenziale für den nächsten Aufbruch in eine Neue Welt auf.

Das Angestrebte zum Alltag werden lassen

  • Das Ziel ist erreicht, wenn es der Führung schließlich gelingt, das durch den Prozess Angestrebte zum selbstverständlichen Alltagsdenken und -handeln werden zu lassen. Eigentlich schade für die Initiatoren. Denn wenn sie jetzt für die neuen Errungenschaften gelobt werden möchten, bekommen sie von vielen Zeitgenossen entweder zu hören, dass es da ja noch einige ungelöste Probleme gibt. Oder man wird ihnen - was ein voller Erfolg wäre - mitteilen: "Das haben wir doch schon immer so gemacht!"

Autor ILTIS GmbH

Dieses Thema beruht auf den Erfahrungen der ILTIS GmbH. ILTIS steht für die erfolgreiche Implementierung neuer Geschäftssysteme, Prozesse, Strukturen, Profile und Kulturen.

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ILTIS GmbH
Damit aus Strategien Handeln wird

 

Röntgenstraße 15
72108 Rottenburg

Tel: 07472 9839-0
E-Mail: dialog@dont-want-spam.iltis.de
Internet: http://www.iltis.de

ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.

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