2. Navigationsinstrument der Strategieverwirklichung

Die Landkarte der Organisation

"Sie müssen sich Ihre Zukunft vorstellen, um sie erreichen zu können. Gleichzeitig müssen Sie jedoch auch erkennen, dass in der Wirtschaft so wie überall im Leben nur eines sicher ist: Wenn Sie die Zukunft erreichen, wird das Schlachtfeld vollkommen anders aussehen als heute."
Watts Wacker / Jim Taylor / Howard Means (2001):
Kursbuch für Visionäre, S.129
"Wir haben starke Ausgangspositionen in den Märkten, das nötige Know-how und die erforderlichen Finanzmittel. Und wir haben vor allem eine glasklare Strategie, um unsere ehrgeizigen Ziele im Energiebereich zu erreichen."
Ulrich Hartmann, Vorstandsvorsitzender E.ON AG bei der
ordentlichen Hauptversammlung am 18. Mai 2001

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Die Handlungsmöglichkeiten einzelner Akteure / Mitarbeiter sind fast immer beschränkt. Sie schließen sich deswegen zusammen, um ihre persönlichen Präferenzen noch besser befriedigen zu können. Ist das gemeinsame Handeln von Dauer, etabliert sich das soziale Konstrukt Organisation. Es verfolgt einen übergeordneten Zweck, hat erkennbar zugehörige Mitglieder und institutionalisiert Regeln und Erwartungen für die Teilnahme.
Will eine Organisation überleben, muss sie Erfolg haben: denn als soziales Konstrukt hängt sie davon ab, ob genügend Mitarbeiter der Innenwelt und weitere Gruppen aus der Umwelt an ihrem Erhalt interessiert sind.
Zu diesen Interessengruppen – oder, weil es sich dabei ja wiederum um Menschen handelt: Interessenten – zählen neben den Mitarbeitern vor allem Kunden und Investoren. Darüber hinaus profitieren jedoch auch Kooperationspartner, Lieferanten, Fremdkapital-Geber und andere gesellschaftliche Gruppen sowie die öffentliche Hand vom Bestand der Organisation.
Kein Wunder also, dass sich Generationen von Unternehmensführern und deren Berater damit auseinandergesetzt haben und auseinandersetzen, wie man den Erfolg einer Organisation steigern kann (Verweis: Die wichtigsten Ansätze des strategischen Managements im Überlick)

Die Navigation

Der Blick auf die verschiedenen Ansätze macht deutlich, dass strategisches Management vor allem von neuen Unternehmensgrößen, Technologieschüben, Globalität und vom Aufbrechen ehemals stabiler Markt- und Wettbewerberstrukturen getrieben ist. Je nach Problemlage werden unterschiedliche Hebel für den unternehmerischen Erfolg betont.
Einmal wird dabei auf bestimmte Fokussierungen größeres Gewicht gelegt, wie zum Beispiel

  • Fokussierung auf die Kunden
  • Fokussierung auf die Markt-Leistungsbeziehung bzw. Wettbewerbsverhältnisse
  • Fokussierung auf die Fähigkeiten zur Leistungserbringung
  • Fokussierung auf die Investoren

Andere gehen stärker der Frage nach, welche unternehmerischen Systeme wie auszuarbeiten und abzustimmen sind, damit dauerhafter Erfolg resultiert. Dabei hängen drei Systeme eng zusammen:

  • Das Geschäftssystem, das bestimmt, wozu es das Unternehmen gibt und was es auszeichnet. Die Organisation muss definieren, für welche Zukunft sie plant, wozu es sie gibt, mit wem sie in Beziehung steht und was sie besser kann als andere. Dieses Selbstkonzept bestimmt die Grenze von Umwelt und Innenwelt sowie die Rolle im Wettbewerb.
  • Das Handlungssystem, das klärt, wie das Unternehmen etwas macht. Das Unternehmen lebt, indem konkrete Handlungen ausgeführt werden. Diese Handlungen müssen die Aufrechterhaltung des Geschäfts rechtfertigen. Sie sind deshalb so anzuordnen und durchzuführen, dass für die Interessengruppen der Organisation ein aus deren Sicht angemessener Erfolg entsteht.
  • Das Feedbacksystem, das zeigt, ob das Tun erfolgreich war. Die Organisation sollte die Auswirkungen ihres Handelns erheben und auswerten. Dadurch wird klar, ob die erwarteten Ergebnisse eintreten. Bei Bedarf kann die Steuerung verbessert werden.

Die von der ILTIS GmbH entwickelte Landkarte der Organisation verbindet beide Blickwinkel zum zweiten Navigationsinstrument der Strategieverwirklichung und enthält ein Netzwerk von Schlüsselfragen, die dabei helfen, das künftige Erfolgsmodell der Organisation zu entwerfen und zu verfolgen. Darüber hinaus unterstützt es die Organisationseinheiten dabei, ihren Erfolgsbeitrag zum Zukunftsbild der Organisation zu klären.

Geschäftssystem

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Das Geschäftssystem umfasst die Hypothesen über die künftige Entwicklung von Umfeld und Unternehmen genauso wie die relevanten Kunden und Investoren sowie deren Erwartungen. Diese Einflüsse und das Eigeninteresse der Mitarbeiter bestimmen die Identität und den Geschäftszweck der Organisation. Die Ausrichtung wird weiter geklärt, wenn man Märkte und Wettbewerber benennt.
Mit Hilfe der Schlüsselfragen aus dem oberen Teil der Landkarte lässt sich das Geschäftssystem als erstes Bild von der zukünftigen Organisation skizzieren und nach und nach konkretisieren. Dabei werden folgende Punkte geklärt:

  • Zielgruppe (Kunden, Kundenerwartungen),
  • Finanzierung (Investoren, Renditeanspruch, Risikostreuung),
  • Identität (Corporate Identity, Wertsystem, Weltbild, Deutungsmuster, Marken, Selbstdarstellung),
  • Geschäftszweck (tätigkeits-, nutzen- oder ergebnisorientiert formuliert),
  • Marktsegmente (Branche, Kunden, Leistungen, Wettbewerber),
  • Organisationserfolg (Attraktivität für Kunden, Investoren und Akteure, Erfolgskriterien),
  • Unternehmensziele und Zeitraum, in dem sie erreicht werden sollen,
  • zu erreichende Position und
  • Wettbewerbsvorteile (Kernkompetenzen).

Diese Faktoren zusammen bestimmen die Strategie als den globalen Weg, auf dem der Organisationserfolg und die angestrebte Position erreicht werden sollen.
Sobald diese Basis geschaffen ist, stellt sich die Frage, was die Organisation erreichen will. Die Akteure definieren dazu Kriterien für den Organisationserfolg, wobei die Erwartungen von Kunden und Investoren maßgeblichen Einfluss haben. Ziele geben dann darüber Aufschluss, in welchem Zeitraum welche konkreten Fortschritte zu erzielen sind.

Um die Ziele zu erreichen, sind einmal Kunden anzuziehen und zu überzeugen. Die angestrebten Wettbewerbsvorteile und die Wunschposition im Markt offenbaren, wie dies gelingen soll. Auf der anderen Seite bedarf es Routen, die zu mehr Organisationserfolg und einer verbesserten Position führen. Deshalb weisen Strategien den Akteuren globale Wege, die zu beschreiten sind. Kernkompetenzen vermitteln zusätzlich, welche besonderen Fähigkeiten auf- und auszubauen sind, um gut voranzukommen.

Handlungssystem

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Das Geschäftssystem gibt einen Rahmen vor, das Handlungssystem füllt ihn aus. Ein genauerer Blick auf die Erwartungen der Kunden verdeutlicht, welches Leistungsprogramm aussichtsreich ist. Leistungsversprechen halten fest, was der Kunde in der Beziehung zur Organisation erleben soll. Liegt man damit richtig und kann man die erforderlichen Leistungen auch auf die versprochene Art und Weise erbringen, erhält der Kunde einen Nutzen, der seine Erwartungen erfüllt oder der ihn sogar begeistert.
Mit Hilfe der Schlüsselfragen aus dem mittleren Teil der Landkarte lässt sich das strategiegerechte Handlungssystem der Organisation aufbauen. Vier Aspekte stehen dabei im Zentrum:

  • Art der Leistungen,
  • Art und Weise der Leistungserbringung ,
  • Leistungsversprechen ,
  • Art und Weise der Steuerung.

Feedbacksystem

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Das Feedbacksystem überprüft und bewertet schließlich, ob die erwünschten Auswirkungen eintreten. Kunden und Investoren gleichen den Nutzen, den sie erleben, mit ihren Erwartungen und verfügbaren Handlungsalternativen ab: Das Ergebnis zeigt, wie attraktiv die Organisation für sie ist. Die Organisation stellt die Erträge, die sie von den Kunden erhält, ihren Aufwendungen gegenüber und ermittelt so die Organisationsergebnisse.
Ob die Organisation erfolgreich war, erkennen die Akteure, indem sie die erreichten Ergebnisse mit den angestrebten Organisationszielen vergleichen und prüfen, ob das Ausmaß der bei den Interessengruppen vorhandenen Attraktivität zu- oder abgenommen hat.
Die Antworten auf die Schlüsselfragen aus dem unteren Teil der Landkarte erleichtern, ein effektives Feedbacksystem einzurichten. Ziel ist es, die Auswirkungen der Handlungen zu erfassen und auszuwerten.
Dazu zählen:

  • Kundennutzen,
  • Ertrag,
  • Organisationsergebnisse,
  • Investorennutzen,
  • Attraktivität für Kunden, Investoren und Akteure,
  • Organisationserfolg.

Fazit

Die Landkarte der Organisation ist das zentrale Werkzeug, um die Richtung, in die sich ein Unternehmen entwickeln soll, zu klären (vgl. Entwicklungspfad) und eine "glasklare Strategie"zu formulieren. Sie enthält die zentralen Schlüsselfragen zum Geschäftsmodell und erleichtert es einer Führungsmannschaft, das Zukunftsbild der Organisation zu entwerfen und nach und nach zu verfeinern.
Die Grundlage der Landkarte bildet eine ausgewogene und miteinander vernetzte Betrachtung verschiedener Schwerpunkte:

  • die Sicht der Kunden,
  • die Markt-Leistungsbeziehungen und die Wettbewerbsverhältnisse,
  • die Fähigkeiten zur Leistungserbringung,
  • die Sicht der Investoren.

Aus diesem Blick ergibt sich ein ausbalanciertes Zukunftsbild, das beschreibt,

  • wozu es die Organisation gibt und wodurch sie sich auszeichnet (Geschäftssystem),
  • wie das Unternehmen etwas macht, um für Kunden, Mitarbeiter und Investoren attraktiv zu sein und zu bleiben (Handlungssystem) ,
  • wie die Organisation erkennt, ob ihr Tun erfolgreich war (Feedbacksystem).

Das Zukunftsbild stellt das wichtigste Navigationsinstrument für eine Führungsmannschaft dar, vom dem aus sich alle weiteren Schritte ableiten lassen. Zugleich liefert es die Erfolgskriterien, an Hand derer der Stand der Strategieverwirklichung überprüft werden kann.
Bereits bei recht kleinen Personengruppen bilden sich differenzierte Organisationseinheiten aus. Die Schlüsselfragen der Landkarte der Organisation lassen sich mit dem Top-Management als internem Investor und anderen Organisationseinheiten als internen Kunden entsprechend anwenden. Auf diese Weise unterstützt die Landkarte die Organisationseinheiten dabei, ihren Erfolgsbeitrag zum Zukunftsbild der Organisation zu klären.
Die Kaskadierung der abstrakten Aussagen der Organisation auf die pragmatischere Ebene der Organisationseinheiten hilft den Akteuren, ihre eigene Landkarte mit dem übergeordneten Zukunftsbild zu verbinden.

Autor ILTIS GmbH

Dieses Thema beruht auf den Erfahrungen der ILTIS GmbH. ILTIS steht für die erfolgreiche Implementierung neuer Geschäftssysteme, Prozesse, Strukturen, Profile und Kulturen.

Wenn Sie Fragen haben, rufen Sie uns einfach an.

ILTIS GmbH
Damit aus Strategien Handeln wird

 

Röntgenstraße 15
72108 Rottenburg

Tel: 07472 9839-0
E-Mail: dialog@dont-want-spam.iltis.de
Internet: http://www.iltis.de

Weitere Informationen

Aus: ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.

ANWANDER, A. (2002): Strategien erfolgreich verwirklichen. In: business bestseller 4/2000, S.34-38.
ANWANDER, A. (2001): Strategien erfolgreich verwirklichen. In: Wissensmanagement 3/2001, S.14-16.
Michael Paul (Hrsg.): So entwickeln Sie Ihre Unternehmensstrategie. Vision - Analyse - Umsetzung - Basel II. redline wirtschaft, 1. Auflage 2002, 300 Seiten, Hardcover, ISBN 3-8323-0939-X. 29,90 EUR
WACKER, W. / TAYLOR, J. / MEANS, H. (2001): Kursbuch für Visionäre. So gestalten Sie die Zukunft Ihres Unternehmens mit intelligenten Strategien. Landsberg/Lech 2001.

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