3. Navigationsinstrument der Strategieverwirklichung

Größen, die unser Handeln beeinflussen

"Je stärker die Umgebungsbedingungen und die Präferenzen der Akteure übereinstimmen, desto eher können und werden sie sich für die Strategieverwirklichung einsetzen."
Armin Anwander (2000), Strategien erfolgreich verwirklichen, S.54
Bis ein Mensch handelt, müssen viele verschiedene Faktoren zusammenfallen. Er muss ein Motiv haben, die Gelegenheit, die Fähigkeit und das notwendige Handwerkszeug. In einem Unternehmen kommen noch weitere Aspekte wie Befugnis, Durchsetzungsmacht, Strukturen und Abläufe dazu.

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Bis ein Mensch handelt, müssen viele verschiedene Faktoren zusammenfallen. Er muss ein Motiv haben, die Gelegenheit, die Fähigkeit und das notwendige Handwerkszeug. In einem Unternehmen kommen noch weitere Aspekte wie Befugnis, Durchsetzungsmacht, Strukturen und Abläufe dazu.
Die von der ILTIS GmbH entwickelte Landkarte des Handelns greift diese Faktoren auf und veranschaulicht, wie Organisation, Organisationseinheiten und Akteure im alltäglichen Tun verbunden sind. Sie bringt dabei die entscheidenden Größen, die unser Handeln beeinflussen auf einfache Nenner, aus denen sich leicht die jeweiligen Maßnahmen ableiten lassen.
Die Landkarte des Handelns als Navigationsinstrument der Strategieverwirklichung enthält Schlüsselfragen, deren Antworten einem Akteur zeigen, ob strategiegemäßes Handeln tatsächlich gewollt ist oder nicht. Nimmt ein Akteur die Umgebungsbedingungen als übereinstimmend mit seinen Präferenzen wahr, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass er sich für die Strategieverwirklichung einsetzt.

Die Navigation

Zuallererst muss die Führung erfolgreich auf die Neuerungen aufmerksam machen. Die Art und Weise, wie sie die Kernbotschaften der neuen Organisation vermittelt, beeinflusst die Wahrnehmung des Akteurs / Mitarbeiters. Damit er jedoch sein Selbstkonzept mit dem Zukunftsbild der Organisation besser abstimmen kann, benötigt er weitergehende Informationen.

Insbesondere wird er neugierig sein, wie das neue Geschäftssystem funktioniert und welche Erfolge sowie Ziele damit angestrebt werden. Im gleichen Zug prüft er, inwieweit sich das neue Weltbild mit den eigenen Erfahrungen verträgt und wo es persönliche Präferenzen unterstützt.
Ist die Bereitschaft zur Unterstützung des künftigen Erfolgsmodells vorhanden, wird der Akteur prüfen, welche konkreten Handlungserwartungen an ihn vorliegen. Jetzt kommt es darauf an, zum Zukunftsbild passende Rahmenbedingungen zu schaffen. Dabei werden Ablauf und Struktur der Leistungserbringung genauso festgelegt wie Mechanismen zur Koordination und Steuerung.
Darüber hinaus ist die Frage zu beantworten, welche Ressourcen, also welches Personal, welche Technologien, welches Wissen und welche fi-nanziellen Mittel man einsetzen kann.

Sobald Motivation und Handlungsvoraussetzungen zusammenkommen, entsteht Handlung. Da die einzelne Handlung meist Teil einer Leistungskette ist, werden Vorleistungen benötigt, und die Ergebnisse der Handlung gehen an Nachfolger in der Kette, also an Kollegen, interne oder externe Kunden.
Damit der Akteur sein Handeln aufrechterhält und weiter verbessert, muss er es als nützlich und attraktiv erleben. Dieses Feedback kann einmal aus Rück-meldungen von Partnerbereichen oder Kunden resultieren. Auf der anderen Seite gehen starke Impulse von Belohnungen aus, die auf erfolgreiches Handeln folgen.
Strategieverwirklichung ist also nicht nur von den individuellen Voraussetzungen der Mitarbeiter abhängig, sondern ebenso von den Antworten der Unternehmensführung auf organisatorische Fragestellungen.

Individuelle Voraussetzungen

Zu den individuellen Voraussetzungen gehören die Präferenzen des jeweiligen Mitarbeiters, die sich in seinem Selbstkonzept widerspiegeln. Diese lassen sich insbesondere dadurch beeinflussen, wie seine Aufmerksamkeit gelenkt und wie ihm die im Geschäftssystem festgelegten Erfolgsdefinitionen und Ziele sowie das in der Organisation vorherrschende Weltbild vermittelt werden.
Diesen Vorgang, wie ein Akteur zu veränderten Handlungsweisen kommt, bildet die Landkarte des Akteurs ab. Sie steht in der Mitte der Landkarte des Handelns und ist eingebettet in die Rahmenbedingungen, die von der Organisationseinheit und der Organisation als Ganzem gesetzt sind.
Die Rahmenbedingungen beeinflussen in gewichtigem Maße die einzelnen Lernschritte der Mitarbeiter auf dem Weg zum selbstverständlichen Handeln im Sinne der Strategie. Die richtigen Antworten auf organisatorische Fragestellungen können das Lernen hierbei entscheidend fördern.

Organisatorische Voraussetzungen

Für das im Alltag gezeigte Verhalten kommt es ganz wesentlich darauf an, welche Antworten die Führungsmannschaft der Organisation auf bestimmte organisatorische Fragestellungen gibt. Zu diesen Schlüsselfragen gehören:

  • Für welches Geschäftssystem entscheidet sich eine Organisation und welche Ziele und Erfolgsdefinitionen sind damit verbunden? (Erfolg, Ziele)
  • Welches auf dem Geschäftssystem basierende Weltbild liegt dem Handeln zugrunde? (Deutungsmuster, Denkmodelle, Normen, Symbole)
  • Wie ist die Leistungserbringung geregelt? (Ablauf, Struktur, Koordination, Ort, Zeit, Art und Weise)
  • Welche Fähigkeiten werden benötigt und wie können diese aufgebaut werden? (Profile, Professionalisierung)
  • Welche Ressourcen werden im Rahmen der Leistungserbringung eingesetzt? (Personal, Technologie, Wissen, Finanzen)
  • Welche Handlungsideen gibt es? (Führung, Vorbild, Kommunikation, sozio-emotionales Umfeld)
  • Welche Vorleistungen sind für die Handlung erforderlich? Welche Leistungen resultieren aus der Handlung? (Vorleistung, Leistung)
  • Wie werden Ergebnisse bewertet und belohnt? (Bewertung, Anreize)
  • Welche unmittelbaren Konsequenzen hat das Handeln? (Auswirkungen)

Fazit

Die Landkarte des Handelns zeigt, wie die Festlegung organisationsspezifischer Rahmenbedingungen und organisatorischer Regeln das Tun des einzelnen Mitarbeiters beeinflusst. Die vereinbarten Ziele, die Beschreibung von Rollen, die Verteilung der Handlungsmittel sowie die Veränderung von Bewertungsmustern und Anreizen stellen die einfacher zugänglichen und kurzfristig wirksamen Ansatzpunkte für die Führung dar.

Wirklich erfolgreich wird die Bewegung auf dem Entwicklungspfad aber erst, wenn ein neues "Weltbild" Einzug hält und eine den veränderten Anforderungsprofilen entsprechende Professionalisierung, die Generierung von Handlungsideen sowie positive Rückmeldungen der Kunden oder Partner hinzukommen. Die Kunst liegt darin, die einzelnen Aspekte – gleich ob sie kurz- oder mittelfristig wirken – nicht nur neu zu gestalten, sondern sie in Einklang zu bringen und harmonisch aufeinander abzustimmen

Autor ILTIS GmbH

Dieses Thema beruht auf den Erfahrungen der ILTIS GmbH. ILTIS steht für die erfolgreiche Implementierung neuer Geschäftssysteme, Prozesse, Strukturen, Profile und Kulturen.

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ILTIS GmbH
Damit aus Strategien Handeln wird

 

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Tel: 07472 9839-0
E-Mail: dialog@dont-want-spam.iltis.de
Internet: http://www.iltis.de

Weitere Informationen

Aus: ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.

ANWANDER, A. (2002): Strategien erfolgreich verwirklichen. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002.

ANWANDER, A. (2002): Strategien erfolgreich verwirklichen. In: business bestseller 4/2000, S.34-38.

ANWANDER, A. (2001): Strategien erfolgreich verwirklichen. In: Wissensmanagement 3/2001, S.14-16.

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