Anreizsysteme

Das Anreizsystem

"Geld macht nicht glücklich, es beruhigt nur die Nerven."
Rio Reiser

Als Anreizsystem bezeichnet man die monetären wie auch nicht-monetären Leistungen, die ein Unternehmen einem Mitarbeiter im Gegenzug für dessen Arbeitsleistung anbietet.

Durch Anreize werden Mitarbeiter zur Arbeit motiviert; je individueller und damit breiter das Anreizsystem ausgestaltet ist, um so motivierender wirkt sich dies auf Mitarbeiter aus.

Bei der Anreizgestaltung gilt es aber zunächst, nicht nur wahllos neue Systeme einzusetzen, sondern auch demotivierende Faktoren zu erkennen und zu beseitigen. Denn das eigentliche Problem in vielen Unternehmen ist nicht, Anreize zur Motivation zu gestalten, sondern Demotivation zu überwinden.

Bemessungsgrundlagen für Entgeltsysteme

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Die Entgeltgestaltung ist sozusagen ein Pfeiler des unternehmerischen Anreizsystems. Die Bemessungsgrundlage erfolgt anhand der vier Kriterien (vgl. Klimecki/Gmuer, Personalmanagement, S. 274):

  • Anforderung,
  • Leistung,
  • Soziale Komponenten und
  • Markt.

Aus der Gewichtung dieser Kriterien ergibt sich sowohl eine andere Gehaltsstruktur, als auch eine Steuerung des Leistungsverhalten bzw. der Beitrittsentscheidung. Wird eine dieser Bemessungsgrundlagen favorisiert, ergibt sich daraus eine Vernachlässigung der anderen Gerechtigkeitsprinzipien.

Anforderung (Anforderungsgerechtigkeit)

Je größer die körperliche, geistige und seelische Anforderungen an einen Mitarbeiter sind, desto höher sollte die Entlohnung sein, "weil damit der individuelle Substanzverlust ausgeglichen wird."

Soziale Komponente (Sozialgerechtigkeit)

Je mehr ein Mitarbeiter zur Umsetzung von sozialpolitischen Zielen der Gesellschaft beiträgt, desto mehr sollte ihm Anteil an der betrieblichen Wertschöpfung zuteil werden, "weil ein Unternehmen auch eine gesellschaftliche Verantwortung hat."

Leistung (Leistungsgerechtigkeit)

Je höher die messbare Leistung eines Mitarbeiters ist, desto mehr sollte ihm Anteil an der betrieblichen Wertschöpfung zuteil werden, "weil er diese selbst realisiert hat".

Markt (Marktgerechtigkeit)

Je größer der Wert eines Mitarbeiters auf dem Arbeitsmarkt ist (Qualifikationen und Motivationen), desto mehr sollte ihm Anteil an der betrieblichen Wertschöpfung zuteil werden, "weil sich im Marktwert das Leistungspotenzial ausdrückt, das das Unternehmen für seine Ziele nutzen kann."

Möglichkeiten materieller Anreize

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Materielle Vergütungen können sowohl freie materielle als auch gebundene materielle Leistungen sein (vgl. Klimecki/Gmuer, S. 284).

Freie materielle Leistungen

Freie materielle Leistungen sind zum einen das

  • monatliche Gehalt, das sich sowohl an der Anforderung als auch an der Leistung der Tätigkeit orientieren kann. Anforderungsorientierte Entlohnungen sind zum Beispiel: Zeitlohn/Fixgehalt, Zulagen, Soziallohn. Leistungsorientiert wäre der Prämienlohn, Akkordlohn, Provisionen, Sonderentgelte oder Zulagen.

  • Erfolgsbeteiligung, die sich in Gewinnbeteiligungen wie Anteile am Unternehmensgewinn, Ausschüttungen, Substanzgewinn niederschlagen Oder Ertragsbeiligungen am Umsatz, am Netto- oder Rohertrag oder aus Wertschöpfung. Und es gibt die Möglichkeit der Leistungsbeteiligung: ausgerichtet an Produktivitätssteigerung, Kostenersparnis oder Produktionsvolumen.

Gebundene materielle Leistungen

Hierunter fallen drei Arten von Leistungen:

  • Versicherungsleistungen können gesetzlicher Art sein wie zum Beispiel Renten-/Kranken- oder Arbeitslosenversicherung. Oder es handelt sich um freiwillige Leistungen wie Betriebsrente oder Zusatzleistungen.

  • Kapitalbeteiligungen können entweder auf Fremd- oder Eigenkapital basieren. Beispiel für Fremdkapitalbeteiligungen sind zum Beispiel Obligationen und Schuldverschreibungen oder Mitarbeiterdarlehen. Offene oder stille Beteiligung, Genusscheine, oder eine indirekte Beteiligung über eine Mitarbeitergesellschaft sind Beispiele Eigenkapitalsbeteiligungen.

  • Naturalleistungen finden sich sowohl in der betrieblichen Infrastruktur (wie zum Beispiel Betriebskantine, -kindergarten, -arzt oder auch Sport und Freizeitangebot), als auch als reale Zusatzleistungen (Dienstwagen, Werkswohnung, Weiterbildungsfinanzierung).

Immaterielle Anreize bzw. Bezahlung als Demotivation?

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"Zahlen Sie genug oder gar nicht" lautet die Schlußfolgerung der Ökonomen Uri Gneezy und Aldo Rustichini. Bezahlung kann auch demotivieren. Verschiedene Untersuchungen zeigen, dass Bezahlung vorhandene Motivation zerstört oder in die falsche Richtung lenkt.
Crowding-out heißt das Phänomen, wenn der "Anreiz Geld" nicht mehr motivierend wirkt; ganz entgegen der Theorie: Je größer die Belohnung, desto größer die Leistung oder getreu dem Motto: Je höher die Strafe desto größer die Abschreckung. Bei manchen Individuen scheint dies nicht zu gelten.
Eine zu geringe Bezahlung kann wie ein Almosen und damit demotivierend wirken bzw. die Mitarbeiter fühlen sich nicht ernst genommen. Und der Anreiz über Geld kann dazu führen, dass nur noch bestimmte "wichtige" Arbeiten erledigt werden, nämlich die, für die man zusätzlich was bekommt. Die anderen Aufgaben werden unter den Tisch fallen gelassen.

Der Zusammenhang von Firmenerfolg und leistungsorientierter Entlohnung konnte bisher noch kaum festgestellt werden. Die intrinsische Motivation, was Mitarbeiter motiviert und zu mehr Leistung anspornt, ist sehr schwer messbar.
Immaterielle Anreize - also nicht-monetäre Entlohnung -, sind ebenso wichtig für die Zufriedenheit und Motivationssteigerung von Mitarbeitern.
Hierzu zählen (vgl. Klimecki/Gmür, S. 284):

  • Persönliche Freiräume, z.B. in Arbeitszeitsouveränität und selbstkontrollierter Arbeitsgestaltung,
  • Macht: Führungspositionen,
  • Entwicklungsangebote: Weiterbildung, Fachlaufbahn, Führungslaufbahn
  • Statussymbole: Auszeichnungen, Titel,
  • Soziale Kontakte: Arbeitsbeziehungen, Eintrittsmöglichkeiten in geschlossene soziale Gruppen,
  • Sicherheit: Arbeitsplatzgarantie.

Demotivation überwinden

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Neueste Untersuchungen haben festgestellt, dass das eigentliche Problem in Unternehmen nicht die Motivation, sondern die Demotivation ist.
Demotivation zu beseitigen, erfordert einen hohen Einsatz für die Personalführung. Abbau von Demotivation und Remotivation erfolgt situativ und individuell.
Gute Methoden zur Vorbeugung von Demotivation sind z.B. die Mitarbeiter nicht nur an der Arbeit, sondern an der Zukunft des Unternehmens, den Zielen und Strategien, teilhaben zu lassen.
In der konkreten Anwendung geht es dabei um

  • Zielvereinbarungsgespräche, in denen die Umsetzung der Unternehmensziele auf Mitarbeiterebene deutlich wird,
  • Feedback und
  • Anerkennung,
  • Mitarbeitercoaching,
  • Mentoring und
  • Supervision.

Demotivation zu überwinden, ist also vor allem eine Aufgabe der Führungskraft und der Führungskultur im Unternehmen. (s. auch Führungsmodelle). So kann schließlich auch weiteres Motivationspotenzial entdeckt und in Anreize zur Unternehmensentwicklung umgesetzt werden.

Links und Literatur

  • Aus: SPRENGER, Reinhard K. (2000): Mythos Motivation. Wege aus der Sackgasse. Frankfurt/New York, Campus Verlag, 13. Auflage
  • Aus: REISER, Rio (1990): Geld
  • Aus: KLIMECKI, G.R.; GMÜR, M. (1998): Personalmanagement. Stuttgart 1998, 1. Auflage
  • Aus: Schwer messbar. In: Wirtschaftswoche, 02.05.2002, Nr. 19, S.30
  • Vom Institut für Personalführung und Management der Universtität St. Gallen: http://www.ifpm.unisg.ch
  • Aus: KÜPERS, W.; WUNDERER, R.: Leistungsmanagement neu fokussieren: Motivationsbarrieren erkennen und reduzieren – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Personalwirtschaft, 8/2001, S. 28-31

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