Assessment-Center

Zukünftige Mitarbeiter im Test

Eine klassische Methode, um die Eignung potentieller Kandidaten zu prüfen, ist bei vielen Unternhemen immer noch das AC. Eine Kombination aus verschiedenen Tests, Planspielen und Gesprächen.
Diejenigen, die dieses Verfahren anwenden schwankt: mal ist von 150 deutschen Großfirmen die Rede, andere sprechen von weitaus mehr. Das liegt daran, dass individuellere Formen je nach geforderter Qualifikation entwickelt werden. Viele Unternehmen gehen dazu über sogenannte Potential-Assessments einzusetzen, um die Kompetenzen der Mitarbeiter zu überprüfen und richtig einzusetzen.
Im folgenden wird das klassische AC genauer beschrieben.

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Der Begriff Assessment Center (AC) leitet sich aus dem englischen to assess ab, was bewerten, beurteilen, einschätzen bedeutet. Gemeint ist damit ein häufig eingesetztes Verfahren zur Eignungsdiagnostik von Mitarbeitern in Unternehmen. Das Augenmerk liegt dabei nicht auf der Beurteilung von fachlichem Know-how, sondern auf einer Einschätzung von sozialen und überfachlichen Handlungskompetenzen, der soft skills.

Ein AC zeichnet sich vor allem durch seinen Realitätsbezug aus: im AC werden arbeitsplatzrelevante Kompetenzen in Situationen gemessen, die den tatsächlichen Arbeitsanforderungen möglichst nahe kommen.
Das Verfahren setzt sich dabei aus verschiedenen situativen Übungen zusammen. Zu typischen Übungen zählen der Postkorb, Rollenspiele, Präsentationsübungen und Gruppendiskussionen. Durch den Einsatz von weiteren Verfahren wie Interviews oder Fallstudien wird das AC zu einem multimethodalen Instrument und stellt die Kompetenzmessung so auf eine breite Datenbasis. Die Inhalte und der Ablauf der Übungen sind für alle Kandidaten gleich, was die Vergleichbarkeit der Teilnehmer sicherstellt. Zur Urteilsfindung wird das konkrete Verhalten der Teilnehmer von mehreren Personen beobachtet und dann anhand festgelegter Kriterien bewertet.
Das Vorgehen eines AC ist also verhaltens- und kriterienorientiert. In einer Beobachterkonferenz nach Abschluss aller Übungen tragen die Beobachter ihre Aufzeichnungen zusammen und ermitteln so für jeden Teilnehmer ein Gesamtergebnis. Im Anschluss daran erhalten die Teilnehmer ein vertrauliches Feedback zu ihren Leistungen im AC.

Ein AC unterstützt die gesamte kompetenzorientierte Personalarbeit. Es wird nicht nur für die Personalauswahl von internen und externen Bewerbern genutzt, sondern ist wegen des Feedbacks an die Teilnehmer oft auch ein Verfahren im Rahmen der Personalentwicklung (Entwicklungs-AC).
Es hilft also dabei, neue Mitarbeiter auszuwählen, sowie auch bereits ausgewählte Mitarbeiter gezielt zu fördern. Wenn auf einen Mitarbeiter neue Anforderungen zukommen, kann man mit dem AC feststellen, wo Kompetenzen bestehen und wie diese ausgebaut werden können.

So wird einerseits sichergestellt, dass die Mitarbeiter auch langfristig die Unternehmensziele unterstützen können, und ihnen andererseits die Möglichkeit eingeräumt, sich beruflich weiterzuentwickeln. Zudem ermöglicht der Einsatz eines Assessment Centers einen allgemeinen Überblick über den aktuellen Leistungsstand und die Potenziale der Mitarbeiter.

Vorbereitung

Ein Assessment Center sollte immer spezifisch auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten sein. Standard-ACs sind ungeeignet, weil die Übungen so nicht die einmaligen Strukturen und Arbeitsabläufe des speziellen Unternehmens abbilden können. Auf dieser Basis können daher auch keine Aussagen über das im Unternehmenskontext erfolgskritische Verhalten der Teilnehmer getroffen werden.

Bevor die Übungen entwickelt werden, wird daher zunächst ein Profil der Anforderungen formuliert, denen die zukünftigen oder aktuellen Mitarbeiter gerecht werden sollen. Darin sollten aktuelle, aber auch zukünftig relevante Anforderungskriterien an die Zielfunktion enthalten sein, sowie kritische arbeitsplatzbezogene Situationen. Erheben lässt sich dieses Anforderungsprofil in Workshops mit den Mitarbeitern und in Expertenbefragungen.

Aus dem Leitbild des Unternehmens wird ein Katalog von Kriterien für das AC abgleitet, nach denen die Teilnehmer beurteilt werden. Dadurch wird das AC in seiner Konzeption in die Unternehmensstrategie eingebettet. Diese Kriterien sollten möglichst konkret definiert sein und Beschreibungen von Merkmalen enthalten, welche für die Kriterien jeweils charakteristisch sind. Beispiele für die in einem AC typischerweise erfassten soft skills sind: Führungskompetenz, Kooperationsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit, Strategisches Denken und Handeln, etc.

Auf Basis dieser Informationen leitet man die einzelnen Übungen ab. Dabei ist es sinnvoll, in einer Übung nicht mehr als drei bis vier Kriterien zu erfassen. Außerdem sollte man bei der Konzeption darauf achten, dass jedes Kriterium in mindestens zwei Übungen beobachtet

Eine thematisch einheitliche Rahmenhandlung aller Übungen erleichtert es dem Teilnehmer, sich in seine Rolle während des AC hineinzufinden und konsistent aus einer Perspektive heraus zu handeln. Der Realitätsbezug lässt sich weiter erhöhen, wenn man das AC dynamisch gestaltet, indem die Übungen aufeinander aufbauen. Der Teilnehmer wird so in einer Übung mit den Konsequenzen seiner Entscheidung aus einer vorangegangenen Übung konfrontiert.

Durchführung

Ein AC dauert in der Regel zwei bis drei Tage und wird meistens als Gruppenassessment mit 8 bis 12 Kandidaten durchgeführt. Einzelassessments sind wegen des großen Aufwands seltener. Abhängig von der zeitlichen Organisation des AC wird ein einem Gruppenassessment in der Regel für je zwei Teilnehmer ein Beobachter eingeplant. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass sowohl die Zusammensetzung der Beobachtergruppen, als auch die der Teilnehmer in jeder Übung wechselt.

Damit soll die Herausbildung von "Beobachterbündnissen" oder zu starker Beziehungen zwischen einzelnen Teilnehmern verhindert werden. Ebenso sollte die Zuordnung von Beobachtern zu Kandidaten variieren, um Sympathieeffekte zwischen Beobachtern und Teilnehmern zu minimieren.

Als Beobachter werden Personalleiter und Führungskräfte, die in der Unternehmenshierarchie über der zu besetzenden Stelle stehen, eingesetzt. Neben diesen Entscheidungsträgern sollten auch externe Berater als Beobachter fungieren, da diese durch ihr diagnostisches Know-How für die Qualität des AC entscheidend sind.

Zusätzlich ist immer mindestens ein Moderator bei einem Assessment Center anwesend, der für einen reibungslosen Ablauf sorgt und die abschließende Beobachterkonferenz leitet.

Um die Auswertungsgüte des AC sicherzustellen, ist es unbedingt ratsam, die Führungskräfte vor der Durchführung des Assessment Center zu einer Beobachtungsschulung einzuladen. Dort werden die beobachtenden Führungskräfte für verzerrende Einflussfaktoren auf Wahrnehmung und Urteilsbildung sensibilisiert. Werden die Beobachter auch für die Abschlussgespräche eingesetzt, ist es zudem sinnvoll, Feedback-Regeln einzuüben, um konstruktive Rückmeldungen an die Teilnehmer sicherzustellen.
Damit die Einschätzung der Teilnehmer möglichst wenig subjektiven Einflüssen unterliegt, ist es wichtig, dass die Beobachter zwischen Beobachtung und Bewertung trennen.

Während der Übungen sollen nur beobachtete Verhaltensweisen der Teilnehmer bezüglich der jeweils zu beurteilenden Kriterien protokolliert werden.

Im Anschluss an die Übungen werden die Beobachtungen und Bewertungen aller Beobachter in einer Beobachterkonferenz zusammengetragen und diskutiert. Dadurch werden mehrere Aspekte des Verhaltens betrachtet, so dass man zu einer ganzheitlichen Einschätzung der Teilnehmer gelangt. Die Gesamtbewertung und endgültige Entscheidungsfindung erfolgt dann im Konsens aller Beobachter und wird für die einzelnen Teilnehmer in einem Kurzgutachten festgehalten.

In einem vertraulichen Feedback-Gespräch bekommt jeder Teilnehmer sein Ergebnis zurückgemeldet. Der Teilnehmer kann so seine Leistung einordnen und seine Selbsteinschätzung verbessern. Er bekommt die Möglichkeit, Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten und diese selbstmotiviert umzusetzen.

Die soziale Validität

Um die Qualität des AC sicherzustellen, empfiehlt sich eine Evaluation des Verfahrens: Dabei wird gemessen, inwieweit das intendierte Ziel mit dem AC erreicht wurde. So kann zum Beispiel anhand des Berufserfolgs der im AC ausgewählten Person festgestellt werden, ob sie für die Zielposition tatsächlich geeignet ist. Ergänzend kann eine Qualitätskontrolle beispielsweise durch Beobachterfeedbacks zu einer kontinuierlichen Verbesserung und Anpassung des Instruments beitragen.

Um die Akzeptanz des Verfahrens bei den Kandidaten erhöhen, sollte man bei einem AC auf seine "sozialer Validität" achten. Dieses Gütekriterium gibt an, wie teilnehmerfreundlich ein Beurteilungsinstrument in Aufbau und Durchführung ist. Fühlt sich der Teilnehmer von einem AC zu stark unter Druck gesetzt oder steht dem Verfahren ablehnend gegenüber, kann keine realistische Einschätzung seines Verhaltens gelingen. Zudem wird die Akzeptanz der Teilnehmer auch im Lichte des Personalmarketings immer wichtiger: fühlt der Teilnehmer sich bei einem AC fair behandelt und ausreichend informiert, ist er auch eher bereit, dem Unternehmen beizutreten, bzw. ein positives Bild der Organisation – auch im Falle einer Ablehnung – nach außen zu tragen.
Das Konzept der sozialen Validität formuliert vier Merkmale, die eine Bewertungssituation "sozial akzeptabel" machen:

  • Die Teilnehmer liefern nicht nur Informationen über sich, sondern der (zukünftige) Arbeitgeber informiert offen über die Position und die Organisation. Ziel ist ein symmetrischer Informationsprozess.
  • Der Teilnehmer wird in den Auswahlprozess miteingebunden (z.B. mittels Arbeitnehmervertretung) und gewinnt so stärkere Kontrolle über die Situation.
  • Der Teilnehmer wird über den Ablauf des AC aufgeklärt, und über die Beurteilungskriterien der Übungen informiert, um Fehlhypothesen des Teilnehmers zu vermeiden (Transparenz des Verfahrens ).
  • Der Teilnehmer erhält offenes, verständliches und unterstützendes Feedback über sein Abschneiden.

Sorgfältig konzipiert und umgesetzt, stellt ein AC ein sehr aussagekräftiges und vielseitiges Verfahren der Eignungsdiagnostik dar. Es wird von vielen Unternehmen eingesetzt, obwohl es häufig wegen seines hohen Zeit- und Kostenaufwands häufig kritisiert wird. Betrachtet man jedoch die Kosten einer Fehlbesetzung, die durch den Einsatz eines AC minimiert werden, macht sich ein AC längerfristig doch bezahlt.

Links und Literatur

Dieses Thema wurde in Zusammenarbeit mit Alexandra Hiekel und Bibiane Waasem (07/2004), meta five gmbh erstellt.

Weitere Informationen

Wie erfolgreich ist Ihr Vertrieb. Sales Performance - Steigern Sie die Leistung Ihrer Vertriebsmannschaft.

Mehr zum Thema Potenzialeinschätzung finden Sie auch auf unserer Firmenseite www.iltis.de. Den wer Strategien erfolgreich verwirklichen will, muss wissen auf welche Fähigkeiten und Ressourcen er bauen kann. Denn nur, wer seine Potenziale kennt, kann sie gezielt nutzen und weiterentwickeln.

Dort finden Sie auch weitere Projektbeispiele wie "Aufwärtsbeurteilung zeigt Potenzial": Ein international agierendes Systemhaus erhebt Optimierungspotenziale, indem es regelmäßig die Kompetenz seiner Führungskräfte. Optimierungspotenziale misst. Unser Auftrag war es, eine zeit- und standortunabhängige Aufwärtsbeurteilung durchzuführen

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