Balanced Scorecard

Mit der Balanced Scorecard das Unternehmen wirklich steuern?

"Der große Erfolg des BSC-Ansatzes ist nicht überraschend: Er unterstützt das Management bei der Priorisierung der strategischen Themen und beim Einsatz interner Ressourcen im Sinne der Unternehmensstrategie. Mit einem Wort: Die Strategieumsetzung wird wahrscheinlicher."
Torsten Schuhmacher,
Die Mär von der strategischen Ausrichtung,
FAZ, 12.02.2001

Selten hat sich ein Managementinstrument so schnell durchgesetzt wie die Balanced Scorecard. Woran liegt das? Die BSC als das Bindeglied zwischen Strategie und Handeln im Alltag verspricht, Werkzeuge mit denen das Unternehmen wirklich gesteuert werden kann. Der einfache, leicht verständlicher Aufbau mittels kausaler Zusammenhänge zwischen Messgrößen lässt vergessen, dass die BSC:

  • eine bereits ausformulierte Strategie voraussetzt.
  • von einer konsequente Orientierung an den Erfolgstreibern abhängt, die eine Führungsmannschaft aus der Strategie ableiten muss. Die BSC selbst liefert keine Kriterien, diese auszuwählen.
  • nicht die Brücke von den Kennzahlen oder Zielgrößen, die ein Mitarbeiter erreichen sollte, zum alltäglichen Handeln im Sinne der Strategie schlagen kann. Das Messen allein reicht hier nicht aus.

Diese blinden Flecken lassen sich beheben, indem die Balanced Scorecard in den umfassenden Ansatz der Strategieverwirklichung eingebettet wird. Denn nur so lassen sich tatsächlich die Zeit zwischen Strategieformulierung und erfolgreicher Realisierung verringern (S-Faktor) und die Konsequenz des Umsetzungsprozesses (K-Faktor) steigern.

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In diesem Sinne ist die Balanced Scorecard nicht nur ein ausgewogenes Kennzahlen- und Feedbacksystem, sondern ein wirkungsvolles Instrument, die Erfolgswahrscheinlichkeit der Strategieverwirklichung zu erhöhen. Allein die Ausarbeitungsphase einer BSC leistet hier schon wertvolle Dienste. Sie provoziert Diskussionen, legt offen, welche Organisationsziele sich widersprechen, stellt Konsens über die Priorisierung her und sichert Akzeptanz bei den Beteiligten.

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Erfolgstreiber bestimmen

Die BSC zielt darauf ab, die Ausführung strategiegerechter Handlungen zu steuern. Der Ansatz der Strategieverwirklichung hingegen sieht den Anknüpfungspunkt für eine im Sinne der Strategie erfolgreichen Unternehmenssteuerung bereits in der Definition des Handlungssystems, d.h. in der Auswahl der relevanten Handlungen und ihrem Zusammenspiel.

Davon ausgehend lassen sich drei Arten von Erfolgstreibern unterscheiden:

  • Relevant sind diejenigen Handlungen, die den Erwartungen der Interessengruppen, insbesondere der Kunden, möglichst präzise entsprechen (Erfolgstreiber erster Ordnung).
  • Unter den relevanten Handlungen gibt es einige mit einem besonders hohen Attraktivitätspotenzial, d.h. sie tragen direkt zum Unternehmenserfolg bei. Diese attraktiven Handlungen sind Erfolgstreiber zweiter Ordnung.
  • Erfolgstreiber dritter Ordnung sorgen schließlich dafür, dass man relevante und effektive Handlungen auch effizient, d.h. mit besonders positiver Vorteils-/Aufwandsrelation ausführt.

Die Erfolgsdefinition der Unternehmensstrategie gemeinsam mit den Erfolgstreibern bilden das Grundgerüst für den Aufbau einer Balanced Scorecard.

"Translating strategy into action"

Der Untertitel des 1996 erschienenen Buches, in dem Robert S. Kaplan und David P. Norton ihr Konzept ausführlich erläuterten, macht den Anspruch der Balanced Scorecard deutlich: die Strategie in Handlungen übersetzen.

Die Wurzeln des Konzepts reichen noch weiter zurück. Denn bereits 1992 hatten Kaplan und Norton die Idee eines auf den Strategien des Unternehmens beruhenden Kennzahlensystems, das finanzielle und nicht-finanzielle Zielsetzungen ausbalanciert und die Strategieumsetzung unterstützt, in einem Artikel der Harvard Business Review vorgestellt.

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Die 4 Perspektiven der Balanced Scorecard

Eine Balanced Scorecard gliedert sich in 4 zentrale Perspektiven auf ein Unternehmen:

  • Investoren: Was erwarten die Investoren von unserem Unternehmen?
  • Kunden: Was versprechen sich die Kunden von unseren Leistungen?
  • Interne Prozesse: Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten?
  • Lernen und Entwicklung: Wie können wir neue Potenziale in Bezug auf Humankapital, Leistungen und Produkte erschließen?

Die Führungsmannschaft schlüsselt die Unternehmensstrategie auf und bestimmt für jede der vier Perspektiven die Organisationsziele. Dazu werden bezogen auf die Erfolgstreiber und die Ergebnisse die jeweils passenden Kennzahlen gesucht sowie Vorgaben festgelegt.

Die vier strategisch relevanten Perspektiven auf ein Unternehmen sind bei der Balanced Scorecard in ein einfaches Ursache-Wirkungsverhältnis zueinander gestellt. Jede Kausalkette führt zu einer finanziellen Kennzahl. Denn schließlich schafft der finanzielle Erfolg die Grundlage für das Fortbestehen des Unternehmens und das Initiieren eines neuen Entwicklungspfads.

Auswahl der Kennzahlen

Viele strategisch wertschöpfende Faktoren wie Investitionen in neue Märkte, neue Produkte, neue Techniken und Verfahren oder in das Humankapital eines Unternehmens verschlechtern kurzfristig die finanziellen Kennzahlen und zahlen sich erst langfristig aus.

Die BSC als ausbalanciertes Berichtswesen gleicht diese Kurzsichtigkeit von rein finanziell ausgerichteten Kennzahlensystemen aus, indem sie ein Gleichgewicht herstellt zwischen:

  • Extern orientierten Messgrößen (für Investoren, Kunden) und internen Steuergrößen (für kritische Geschäftsprozesse, Innovation, Lernen, Wachstum)
  • Monetären (hard facts) und nicht-monetären (soft facts) Kennzahlen
  • Strategischen Ergebniskennzahlen (lagging indicators bzw. Spätindikatoren) und Erfolgstreiber dieser Ergebniskennzahlen (Key performance indicators, differentiators, leading indicators oder Frühindikatoren)
  • vergangenheits- und zukunftsorientierten Kennzahlen
  • generischen (branchenüblich gültigen) und spezifischen (unternehmensindividuell ausgeprägten) Messgrößen

Führungskräfte sollten nur solche Kennzahlen auswählen, die von ihnen auch tatsächlich beeinflussbar sind. Es zahlt sich aus, eine Messgröße so zu definieren, dass Mitarbeiter sie regelmäßig und ohne großen Aufwand erheben können.

Wesentlich bei der Auswahl ist es, dass 4-7 Kennzahlen pro Perspektive genügen müssen. Diese stehen in einer inneren Logik zueinander und führen letztlich immer zu einer finanziellen Ergebniskennzahl (Intra-Scorecard-Hierarchie).

Deutlich wird daran, dass jede BSC so individuell sein wird wie das Unternehmen, das sie abbildet. Aus diesem Grund nützt es wenig, sich an Kennzahlen seiner Konkurrenten oder anderer Unternehmen zu orientieren. Schließlich geht es ja darum, die eigenen Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile mit Hilfe der BSC strategisch zu steuern.

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Vorgehen: BSC-Kaskade

Die Strategie der Organisation dient gemeinsam mit den Erfolgstreibern als Ausgangspunkt in einem Top-down-Vorgehen eine BSC-Kaskade über alle Organisationseinheiten und Hierarchieebenen hinweg zu erstellen (Inter-Scorecard-Hierarchie).

In einem ersten Schritt entsteht so die übergeordnete BSC der Gesamtorganisation. Die Führungsmannschaft konkretisiert im Rahmen der Ausarbeitung die im Geschäftssystem formulierten Ziele der Organisation und überprüft sie auf ihre Plausibilität hin. Erweisen sich die Strategieprämissen daraufhin als fragwürdig, muss man die Ziele möglicherweise revidieren.

Ausgehend von der ersten BSC leiten die Verantwortlichen der einzelnen Organisationseinheiten die operativen Ziele und konkreten Handlungen ab, um die Organisationsziele zu erreichen. Jede Organisationseinheit erstellt sozusagen ihre eigene BSC. Auch hier kann es zu Rückkopplungen kommen. Denn die strategiegemäßen Handlungen jeder Organisationseinheit tragen dazu bei, dass die betreffenden Ziele der gesamten Organisation erreicht werden.

In der Summe der einzelnen Karten ergibt sich ein detailliertes, konkretisiertes und transparentes Abbild der Unternehmensstrategie. Mit dieser shared world-view of the business steht dann eine gemeinsame handlungsbestimmende Vorstellung des Unternehmens zur Verfügung. Dies erleichtert eine eindeutige und handlungsrelevante Strategiekommunikation über alle Ebenen einer Organisation hinweg und bildet die Grundlage für ein einheitliches Vorgehen.

Brücke zum alltäglichen Handeln

Zahlen erfassen oder kommunizieren führt noch lange nicht zu Verhaltensänderungen. Wie können die Akteure in einer Organisation nun dazu gewonnen werden, die Perspektiven ihrer BSC einzunehmen und strategiegemäß zu handeln? Wie bei der Einführung anderer neuer Prozesse auch hilft hier die Landkarte des Akteurs einer Führungsmannschaft, situationsgerecht vorzugehen und die passenden Impulse zu setzen.

Eine effektive Strategiekommunikation zielt auf Akzeptanz, Beteiligung und Commitment. Denn erfolgreich ist sie dann, wenn sie strategiegemäße Handlungen hervorrufen kann. Ein wesentlicher Teil bildet hier, die Handlungsvoraussetzungen zu klären und besonders Feedback und Rückkopplungen einzuführen, die ein Lernen möglich machen.

Regelmäßige Strategiedialoge wie beispielsweise Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche schlagen hier ebenso die Brücke zum alltäglichen Handeln wie die Abfrage des aktuellen Stands der BSC als Einstieg in die wöchentliche Regelkommunikation.

Vorzüge der BSC

Die Vorzüge der BSC gegenüber traditionellen Kennzahlensystemen und anderen strategischen Managementmodellen bestehen darin, dass sie:

  • eine Unternehmensstrategie präzisiert, ausquantifiziert und in operative Zielgrößen übersetzt.
  • die Komplexität und Datenflut reduziert.
  • unternehmensspezifische Zusammenhänge zwischen den Messgrößen experimentell aufdeckt.
  • es erleichtert, die Handlungen jedes einzelnen Akteurs an die Strategie zurückzubinden, d.h. sein Beitrag zur Strategieverwirklichung lässt sich bestimmen, steuern und verbessern. Die Zielgrößen können somit als Grundlage für Zielvereinbarungen dienen.
  • der Führungsmannschaft einen Überblick über die treibenden Faktoren für langfristigen finanziellen Erfolg liefert.
  • es ermöglicht, alle strategischen Initiativen in einer Organisation gemäß dem Netzwerkgedanken zu verknüpfen.
  • Transparenz und Verbindlichkeit fördert. Das Verhalten der Akteure kann sich so stärker an den Organisationszielen ausrichten.
  • ein zukunftsfähiges Steuerungs- und Feedbacksystem ist, da Trends wie Dezentralisierung, offene Netzwerke, Informationszugang, Vertrauen und Mobilität sehr gut mit ihr vereinbar sind.
  • sie sich gut mit Qualitätsinitiativen wie TQM, EFQM oder Six Sigma und Change-Vorhaben wie Business Process Reengineering koppeln lässt.

Links und Literatur

Aus: HORVATH, P.: Die Balanced Scorecard als innovatives Controllinginstrument:
http://www.innovation-aktuell.com/fb990715.htm

Aus: FutureManagementGroup AG, Eltville:
Kritischer Blick - Welchen Wert hat die BSC für ein wirkungsvolles Zukunftsmanagement?

Aus: ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.

Aus: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. (1992): In Search of Excellence – der Maßstab muss neu definiert werden. In: HARVARD BUSINESS MANAGER, Jg. 14 (1992), IV. Quartal, S. 37-46.

Aus: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. (1996, 1997): Balanced Scorecard. Stuttgart 1997. (engl. Balanced Scorecard. Boston 1996)

Aus: MICHEL, U. (1997): Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen – Wie die Balanced Scorecard ein wirkungsvolles Shareholder Value Management unterstützt. In: HORVATH, P. (Hrsg.) (1997): Das neue Steuerungssystem des Controllers: von Balanced Scorecard bis US-GAAP. Stuttgart 1997. S. 273-288.

Aus: SCHUMACHER, T. (2001) Die Mär von der strategischen Ausrichtung. In: FAZ, 12.02.2001

Aus: RÖDLER, Erwin / RÖDLER, Richard / MÜLLER, Stephan: Balanced Scorecard und MIS. Leitfaden zur Implementierung. Aus der Reihe Key-Competence. mitp Verlag 2003. Hardcover. 336 Seiten. mit CD-ROM. EUR 44, 95. ISBN 3-8266-0767-8

BALLIN, Dieter (SEM Radar 02/2003): Von der Balanced Scorecard zur computerunterstützten Entscheidungsoptimierung. Der Beitrag zeigt eine schlüssige Vorgehensweise zum systemorientierten Management auf, die sich bei Projekten der Unternehmens-, Regional- und Organisationsentwicklung bewährt hat.


Im letzten Jahr feierte die Balanced Scorecard (BSC) ihren 10-jährigen Geburtstag. Und dennoch: Auch nach über einem Jahrzehnt im Praxiseinsatz ist die Akzeptanz dieses Management-Instruments in Deutschland noch relativ gering: Balanced Scorecard – Navigationshilfe (nicht nur) in stürmischen Zeiten

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