Beyond Budgeting

Budgets als Erfolgsbarriere?

"The budget is the bane of corporate America. It never should have existed. A budget is this: if you make it, you generally get pat on the back and a few bucks. If you miss it, you get a stick in the eye - or worse...."
Jack Welch, CEO, GE Fortune, 29 May 1995

Wieviel Zeit verwenden Manager für die Budgetplanung? Und vor allem wie flexibel können sie auf sich änderende Anforderungen reagieren? Einmal das Budget ermittelt und bewilligt, soll es eingehalten werden.
Wo bleibt bei der herkömmlichen Festlegung des Budgets die Dynamik und marktorientiertes Handeln? Anstatt auf Kostentreiber zu schauen, wird auf die Einhaltung einmal geplanter und festgelegter Kosten beharrt.
Durch das Beyond Budgeting Modell - heißt: "über die herkömmliche Budgetierung hinaus" - sollen Manager

  • selbstständig Alternativen finden dürfen, zum Beispiel um den Kundennutzen zu erhöhen,
  • Entscheidungen schneller treffen können,
  • und mit Kollegen in übergreifend funktionierenden Teams zusammenarbeiten.

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Entwickelt wurde das Modell vom Beyond Budgeting Round Table (BBRT) des Consortiums for Advanced Manufacturing International (CAM-I) mit dem Ziel, weg von der traditionellen Vorgehensweise und des budgetbasierten Managementsystems hin zu einer flexiblen, anpassungsfähigen Organisation zu kommen.

Ziel eines zukunftsorientierten Unternehmens muss sein, auf Innovationen und auf strategisch wichtige externe Einflussgrößen schnell reagieren zu können. Der Begriff und das Modell des Beyond Budgeting stellt ein alternatives Konzept zur traditionellen Methode dar. Es geht "über das herkömmliche" hinaus und geht weiter als die Ergänzung um Instrumente wie Planung mit Zielvereinbarung oder Gemeinkostenwertanalyse.

Instrumente wie Balanced Scorecard, Benchmarking oder eine rollierende Finanz- und Investitionsplanung kommen verstärkt zum Einsatz. Ohne Zweifel, hinter dem Modell verbirgt siche eine veränderte Unternehmensorganisation.
Allerdings stellen sich unterschiedliche Anforderungen bei der Umsetzung an das Management und das Controlling hinsichtlich der Planung und Budgetierung.

Aus Sicht des Managements:

  • Plan- und Detailgenauigkeit sind Voraussetzung, um gegenüber Stakeholdern bzw. Kapitalgegnern transparent zu sein.
  • Die gesteckten Ziele sollen herausfordernd, aber dennoch erreichbar sein.
  • Dezentrale Geschäftseinheiten sollen diese Ziele einhalten und mit der Zentrale abstimmen.

Aus Sicht des Controllings

  • Der Planungs- und Budgetierungsprozess soll einfach und schnell ablaufen.
  • Ressourcen sollen freigesetzt werden.
  • Die Ziele sollen ergebnisorientiert ermittelt werden.

12 Prinzipien

Um das Modell im Unternehmen zu platzieren, sollen 12 Prinzipien den Rahmen festlegen.
Prinzip 1 bis 6 befasst sich mit der Unternehmenskultur und dem Umgang mit Verantwortung, Entscheidung und Delegation.
Die Prinzipien 7 bis 12 befassen sich mit den Prozessen im Unternehmen. Unter anderem damit, dass Ziele, Messgrößen und Vergütung voneinander unabhängig bewertet werden.

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  1. Self Governance
    Starre bürokratische Regeln werden im Beyond Budgeting ersetzt durch eindeutige Werte und Grenzen. Dies ermöglicht eine schnelle und effektive Entscheidungfindung.
  2. Leistungsverantwortung
    Mitarbeiter, die Eigenverantwortung zeigen, sich für das Erreichen der Ziele einsetzen, werden ausgewählt und gefordert.
  3. Empowerment
    Entscheidungen sollen "nahe " am Kunden getroffen werden, deshalb findet eine Übertragung dieser Befugnisse und Veranwortung an diejenigen statt, die vor Ort sind.
  4. Struktur
    Die neue Organisation gleicht einem Netzwerk von kleinen unternehmerisch tätigen Geschäftseinheiten.
  5. Koordination
    Um auf Kundenanforderungen oder Marktveränderungen flexibel und sofort reagieren zu können, werden interne Prozesse so gestaltet, dass sie effektiv und effizient ineinander übergreifen.
  6. Führung
    Coaching und Unterstützung ist Führungsstil im Modell des Beyond Budgeting, um größere Leistungsziele zu erreichen.
  7. Zieldefinition
    Die Zielvorgaben orientieren sich nicht an allgemeinen Trendaussagen, sondern an Hard-Facts aus Branchen-Benchmarks, Wettbewerbern und anderen Leistungsindikatoren. Dadurch wird der Blick nicht nur wie herkömmlich auf finanzielle Ziele gelenkt, sondern auch auf strategische Ziele.
  8. Strategieprozess
    Politische Hintergründe und Machtspielchen im Unternehmen stehen für herkömmliche Budgetierungsmodelle: Neue Wege gehen, Alternativen finden, um den Kundennutzen zu steigern, und diese abgeleitet von der Unternehmensstrategie, das steht hinter Beyond Budgeting.
  9. Antizipationssystem
    Hinweise auf Veränderungen müssen rechtzeitig erkannt und im Prozess verwertet werden können. Ein Abgleich über Kundenaufträge mit der Lieferkette lässt ein Management kurzfristiger Kapazitäten zu.
  10. Ressourcennutzung
    Die Entscheidung über Investitionen und Ressourcen obliegt den Managern/Führungskräften vor Ort und wird ausgelagert vom jährlichen Budgetzyklus. Dies führt dazu, dass Mittel maßnahmen- und zeitgerecht ausgeschöpft werden können. Success Stories über effiziente und effektive Ressourcenverwaltung bieten Anreiz und Motivation.
  11. Messen und Kontrolle
    Durch zum Beispiel ein Informationssystem sollten Daten, Zahlen und wichtige Erfolgsgrößen über den IST-Zustand abgerufen und kontrolliert werden. Diese Messgrößen sind je nach Berechtigung für alle Beteiligten einsehbar.
  12. Motivation und Vergütung
    Nicht die Leistung des Einzelnen steht im Vordergrund, sondern die Ergebnisse, die als Team/Abteilung geleistet werden. Dies fördert die Zusammenarbeit und Koordination, den Informations- und Wissensaustausch im Unternehmen und führt letztendlich zu einer Verbesserung in der Leistungserbringung.

Das Modell ist nicht nur eine neue Form der Finanzmittelverwaltung, sondern stellt einen ganzheitlichen strategischen Ansatz dar, und erfordert einen kontinuierlichen Managementprozess. Wie das einzelne Unternehmen das Modell mit seinen 12 Prinzipien umsetzen kann und will, hängt auch von der Gesamtausrichtung des Unternehmens ab und in wie weit diese Vorgehensweise von der strategischen Planung bis hin zur Zieldefinition in die Unternehmensstrategie passt.

Geht es auch ohne Budget?

Die Skandinavier machen es vor:
IKEA und Borealis verzichten seit Mitte der Neunziger Jahre auf feste Budgets. Borealis, ein dänisches Unternehmen, hat mit der Einführung des neuen Budgetierungmodells zum Beispiel seinen Shareholder Value verdoppeln können.
Die Svenska Handelsbanken - mit ca. 2,25 Mrd Euro Umsatz, 8.500 Mitarbeitern und 600 Profit Centern - leben schon seit ca. 20 Jahren ohne Budgets, ohne Targets oder individuelle Incentives. Vielmehr zählen hier höchstqualifizierte Mitarbeiter, loyale Kunden und ein konstantes Gewinnwachstum. Die Svenska Handelsbanken wurde zu einer der besten europäischen Internetbanken gewählt.
SKF ein schwedisches Unternehmen verabschiedete sich 1995 vom traditionellen Budgetierungssystem, da sich dieses mit sogenannten SKF100 nicht vereinbaren ließ. Hierbei handelt es sich um ein Programm mit Werten und Zielsetzungen, welches das Unternehmen bis zu seinem hundertjährigen Bestehen 2007 bestimmen soll.

Links und Literatur

Weitere Informationen

  • WEBER, Jürgen / LINDER, Stefan: Budgeting, Better Budgeting oder Beyond Budgeting? Konzeptionelle Eignung und Implementierbarkeit. advanced-controlling 2003. 70 Seiten. Broschiert. EUR 21,47. ISBN 3-937141-26-X
  • HOPE, Jeremy / FRASER, Robin: Beyond Budgeting. Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien können. Schäffer-Poeschel Verlag 2003. 204 Seiten. Gebunden. Euro 39,95/CHF 64,-. ISBN 3-7910-2144-3. Die traditionelle Budgetierung als Führungsinstrument von Unternehmen ist massiv in die Kritik geraten. Sie gilt als zu langsam, zu teuer, zu inflexibel, und sie setzt die Budgeteinhaltung nicht in Verbindung zu den eigentlichen Unternehmenszielen. Doch wie sieht die Alternative aus?

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