Bildungscontrolling

Mit Bildungscontrolling vom Cost- zum Profitcenter?

"Das große Ziel der Bildung ist nicht Wissen, sondern handeln."
Herbert Spencer (1820-1903), englischer Philosoph u. Sozialwissenschaftler

Wenn in den Unternehmen die Kosten gedrückt werden sollen, stehen die Personalentwickler noch mehr unter Beweisnot, dass ihre Weiterbildungsmaßnahmen einen wirtschaftlichen Nutzen haben. Die Zufriedenheit der Teilnehmer ist zwar wichtig, aber die anschließende Umsetzung des Gelernten im Unternehmen soll ebenfalls messbar gemacht werden.

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Wer effektives Bildungscontrolling oder strategisches Bildungscontrolling betreibt, investiert zielgerichtet in Human Resources. Denn neben der Qualifizierung der Mitarbeiter wird ein langfristiges Bildungskonzept im Unternehmen implementiert. D.h. die Auswahl der Seminare orientiert sich an unternehmerischen Zielen.

Damit die Maßnahmen auch in die richtige Richtung zielen, ist die Vorbereitung, insbesondere die Analyse des tatsächlichen Fortbildungsbedarfs der erste Schritt.
Hier kann auch ein 100-Tage Mitarbeitergespräch wichtige Hinweise liefern, bzw. können Vereinbarungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter getroffen werden.
Das 100-Tage-Mitarbeitergespräch sieht im Prinzip zwei Gespräche vor. Erstens ein Gespräch zu Beginn der Tätigkeit des Mitarbeiters, und zweitens ein Gespräch nach 100 Tagen. Aus den Ergebnissen beider Gespräche können unter anderem Qualifikationsmaßnahmen, Führungshandeln, Informationspflichten für den Mitarbeiter und andere erforderliche Maßnahmen abgeleitet werden. Mehr dazu erfahren Sie hier.

7 Schritte lassen sich laut Schönell (s. links und Literatur) definieren:

  1. Qualifikationsbedarfserhebung
    Welche Fähigkeiten müssen bei den Mitarbeitern aus- und aufgebaut werden, um das Unternehmen zum Erfolg zu führen?
  2. Maßnahmen planen und entwickeln
    Welche Themen sind gefragt? Wie hoch ist der einzukalkulierende Zeitplan? Welche Mitarbeiter sollten teilnehmen? Welche Instrumente werden den Führungskräften und Mitarbeitern zur Unterstützung an die Hand gegeben?
  3. Maßnahme vorbereiten
    Was zuvor geplant wurde, geht jetzt in die praktische Umsetzung, das Seminarengineering läuft auf Hochtouren, zum Beispiel: Einladung der Teilnehmer, Führungskräfte- und Mitarbeiterinformation versenden.
  4. Durchführung
    Trainerleitfäden helfen dem Trainer, die unternehmerischen Ziele zu berücksichtigen und die gewünschten Inhalte zu vermitteln.
    Noch wirkungsvoller ist allerdings, Mitarbeitern, zu zeigen, welches Handeln am Arbeitsplatz künftig gewünscht ist.
  5. Welche Schritte Ihnen helfen können, geforderte Professionen statt Schulungsinhalte zu vermitteln, lesen Sie hier.
    Nachbereitung Ein Nachbereitungsgespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter geht auf die anfangs erhobenen Erwartungen ein und sollte konkrete Vereinbarungen zur Umsetzung des Gelernten festhalten.
  6. Evaluierung
  7. Transfer unterstützen

Zielvereinbarungen können die Umsetzung in den Alltag vorantreiben.

Möglichkeiten der Messbarkeit von Weiterbildung

Wie lässt sich nun Weiterbildung wirtschaftlich erfassen? Die Kosten für ein Seminar sind exakt nachvollziehbar. Doch was der Mitarbeiter davon an Wissen in seine tägliche Arbeit überträgt, ist in Geld ausgedrückt schwer fassbar.
Eine Hilfe bietet die Unterteilung des Erfolgs einer Weiterbildungsmaßnahme in vier Stufen nach Kirkpatric (s. Links und Literatur, Personalführung 7/2001).

  1. Stufe der Zufriedenheit:
    Dies kann durch Seminarbewertungsbogen, Flipchart-Abfrage erhoben werden.
  2. Stufe des Lernerfolg:
    Ein Fragebogen, Interview mit dem Teilnehmer, Befragung vom Vorgesetzten, Rollenspiele zeigen auf, ob sich eine Veränderung beim Teilnehmer ergeben hat.
  3. Transfererfolg:
    Die Umsetzung des Gelernten in der täglichen Arbeit lässt sich durch konkrete Umsetzungsziele erreichen, die zwischen Teilnehmer und Vorgesetztem vereinbart werden. Nach einer ebenfalls vereinbarten Zeit sollten diese dann überprüft werden.
  4. Unternehmenserfolg:
    Am einfachsten messbar ist die direkte Auswirkung auf den Unternehmenserfolg bei quantitativen Zahlen wie Umsatzsteigerung oder Senkung der Fehlerquote. In anderen Bereichen agieren viele Unternehmen mit Fragebogen oder Gesprächen, die allerdings die subjektive Einschätzung der Befragten wiedergeben.

Weitere Ansätze zur Evaluation sind:

  • Human Ressources Accounting
    Die Mitarbeiter stellen Aktivkosten in der Vermögensrechnung dar. Schwierigkeit in dieser Betrachtung: der Mitarbeiter als Mensch und soziales Wesen wird "bilanziert". Daher wird dieser Ansatz von vielen Unternehmen abgelehnt.·
  • Cost-Benefit-Analyse
    Der Input, also alle Aufwendungen im Zusammenhang mit der Maßnahme werden dem Output, also alle erfassbaren Effekte im Zusammenhang mit der Maßnahme, entgegengestellt.·
  • Utility Analysis
    Es wird die durch eine Weiterbildungsmaßnahme erreichte Verhaltens-(Leistungs-)Veränderung gemessen.

Ziel und Aufgabe des Bildungscontrollings ist es, den Nutzen von Seminaren oder Trainings bzw. von Weiterbildungsmaßnahmen als messbaren Daten zu erfassen und festzuhalten und um letztendlich die Maßnahme bewerten zu können. Dies ist notwendig, um die Gelder in die "richtigen" also wirtschaftlichsten Weiterbildungsmaßnahmen fließen zu lassen.

Links und Literatur

Das 100-Tage-Mitarbeitergespräch
Qualifizieren Sie ihre Mitarbeiter? Befähigen Sie sie zum Handeln!
Aus: Bildungscontrolling, Auf Heller und Pfennig, Markus Aschendorf, wirtschaft &;weiterbildung 01/97
Aus: Hans-Werner Schönell, Weiterbildung erfolgreich managen. In: management &;training, 3/2002, S. 14-17
Zur Praxis der Evaluation und des Bildungscontrollings, In: Personalführung, 7/2001, S. 72 - 76
Strategisches Weiterbildungs-Controlling. In: Bildungs-Controlling, hrsg. von Georg von Landsberg und Reinhold Weiß, Stuttgart 1992, S. 35 - 49. 2. Aufl. (aktualisiert). In: Bildungs-Controlling, hrsg. von Georg von Landsberg und Reinhold Weiß, 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 35 - 46

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