Branchenstrukturanalyse

Seine Position ausloten

"Bei einer Wettbewerbsstrategie geht es darum anders zu sein. Und das bedeutet, bewusst eine unübliche Anzahl von Tätigkeiten zu wählen, die eine einzigartige Mischung an Werten verheißen".
Michael E. Porter, Wettbewerbsstrategie (1980)

Michael Porter ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School und gilt als die weltweit führende Autorität auf dem Gebiet der Unternehmensstrategie. Er entwickelte das Modell zur Branchenstrukturanalyse, auch Porter's Five Forces genannt.

Mit Hilfe dieses Modells loten die Unternehmen in einer frühen Phase der Strategischen Planung ihre Position innerhalb einer Branche aus. Diese Positionierung beruht darauf, die Kernkompetenzen voll auszuschöpfen und in Folge dessen, Wettbewerbsvorteile und überdurchschnittliche Renditen zu erzielen

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Die erste wesentliche Bestimmungsgröße für die Rentabilität eines Unternehmens ist die Branchenattraktivität. In jeder Branche, sei sie lokal oder international orientiert, und völlig unabhängig von ihrer Produkt- oder Servicepalette, bestimmen sich die Regeln des Wettbewerbs nach den unten aufgeführten fünf Wettbewerbskräften - als Antworten auf beispielsweise folgende Fragen:

  • Welche Markteintrittsbarrieren könnten sich für Newcomer als nur schwer überbrückbar erweisen?
  • Ist die Marktposition durch Ersatzprodukte gefährdet?
  • Wie verhält sich dies im Hinblick auf die Lieferanten?
  • Handelt es sich um wenige Großkunden oder um eine breite Käuferschicht?
  • Wie geballt ist der Wettbewerb in der Branche?

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Bedrohung durch neue Wettbewerber

Potenzielle Wettbewerber werden die Chancen und Risiken eines Markteintritts prüfen. Wichtige Determinanten für ihre Einschätzung sind beispielsweise: bestehende Größenvorteile, bereits vorhandener Produktdifferenzierungsgrad, Markenloyalität der Kunden, Umstellungskosten bei Produktwechsel auf Kundenseite, die Höhe des Kapitalbedarfs für Markteintritt, Zugang zu Vertriebskanälen oder Kostenvorteile der vorhandenen Wettbewerber.

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Verhandlungsstärke der Kunden

Die Branchenattraktrivität ist um so geringer, je höher die Verhandlungsmacht der Kunden ist. Wichtige Determinanten sind: Konzentration auf Kundenseite, Einkaufsvolumen einzelner Kunden, Umstellungskosten bei Wechsel, Transparenz, Alternativen für Kunden, Preissensibilität, Produktdifferenzierung, Marktidentität, Kundennutzen hinsichtlich eigener Geschwindigkeit, Qualität und Ertragssituation.

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Wettbewerbssituation in der Branche

Die Attraktivität des Marktes nimmt ab, wenn die Rivalität unter den vorhandenen Wettbewerbern hoch ist. Einflussfaktoren auf die Rivalität sind etwa: Branchenwachstum, vorhandene Kapazitäten, Fixkostenanteil, Differenzierung der Produkte, Markenidentität, Konzentration, Information über Wettbewerber, Reaktionspotential, Verständnis des Verhaltens der Wettbewerber, Aggressivität der Anbieter, Austrittsbarrieren.

Die fünf Wettbewerbskräfte implizieren auch, dass aus einem Lieferanten, der vorwärts integriert (und damit die Endprodukte künftig selbst fertigt), ein ebenso gefürchteter Konkurrent werden kann wie aus einem Käufer, der sich zur Rückwärts-Integration (stellt fortan ebenfalls selbst her) entscheidet.

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Verhandlungsstärke der Lieferanten

Die Attraktivität eines Marktes ist um so geringer, je stärker die Lieferanten die Einkaufspreise beeinflussen können. Wichtige Faktoren hierbei sind: Differenzierungsgrad und Ersetzbarkeit der Input-Faktoren, Umstellungskosten bei Lieferantenwechsel auf beiden Seiten, Anzahl Lieferanten, Bedeutung der eigenen Abnahmemengen für die Lieferanten.

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Bedrohung durch Ersatzprodukte oder –dienste

Die Branchenattraktivität sinkt, wenn die Bedrohung durch Ersatzprodukte oder - dienste hoch ist. In die Bewertung gehen unter anderem ein: Preis-Leistungsverhältnis von Ersatzprodukten, Umstellungskosten und Substitutionsneigung der Kunden.

Links und Literatur

  • Aus: ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.
  • Aus: HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. (1999): Strategic Management – Competitiveness and Globalization. Third edition, South-Western College Publishing 1999.
  • Aus: PORTER, M. E. (1987): Wettbewerbsstrategie. (Competitive Strategy). Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Frankfurt am Main, New York 1987.

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