Business Excellence

Business Excellence: denn Qualität ist unersetzlich

"Bei der Eroberung neuer Märkte sind jede Menge Fehler möglich, einer ist unverzeihlich: ein Qualitätsmangel."
Ludger W. Staby, International Chamber of Commerce Deutschland

Business Excellence als Begriff für die "überragende Vorgehensweise beim Managen einer Organisation" kam im Zuge der Diskussion um Total Quality Management (TQM) auf.

Richtig bekannt wurde das Konzept, als zu Beginn der 90er Jahre die European Foundation for Quality Management (EFQM) ihr Business Excellence Modell als Managementkonzept zur Realisierung des Total Quality Management startete. ("to be the driving force for sustainable excellence in organisations in Europe", vgl. Literatur und Links: Informationsbroschüre der European Foundation...)

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Zahlreiche Kongresse und auch die Namensgebung von Consultingfirmen zeigen auf, dass dieses Konzept an Aktualität nichts eingebüßt hat, zumal über die Vergabe von Qualitätspreisen ein Anreiz für viele Unternehmen geschaffen wurde, sich der Welle auf dem Weg zur exzellenten Organisation anzuschließen.

Business Excellence ist nicht die eine Antwort auf alle Fragen, doch sie bietet die Möglichkeit, über eine im wesentlichen gemeinsame Herangehensweise an Innovationen im Unternehmen eine Vergleichbarkeit zu schaffen und somit wirksames best practice sharing umsetzen zu können.

Fallbeispiele zeigen, dass Business Excellence mehr ist als pure Theorie und den Organisationen eine Handhabe bietet, in überschaubaren Schritten voranzugehen und eine exzellente Organisation nach ihrer eigenen Definition zu werden.

Ein gemeinsames Grundverständnis der Führungsverantwortlichen über diese Grundkonzepte der Business Excellence ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche übergreifende Entwicklung der Unternehmen hin zu exzellenten Organisationen.

Die Wirkung der Business Excellence

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Deshalb muss am Anfang der erklärte Wille und das Ziel der Veränderung stehen, denn ohne Wille kein Weg zur Excellence:

"Two defining characteristics of Business Excellence are an organisation?s appreciation of its own imperfection...
...and its dedication to continuous improvement."Ein zentraler Baustein des Business Excellence Modells ist daher eine systematische Selbstbewertung und Analyse des Ist-Zustandes bevor Maßnahmen zur Qualitätssicherung bzw. -verbesserung begonnen werden.

Dieser Selbstbewertung kommt auch im Hinblick auf die Möglichkeit eines aufschlussreichen Benchmarking insbesondere für Klein- und Mittelbetriebe eine wichtige Funktion zu.

Durch die Selbstbewertung stoßen Unternehmen auf ihre Schwachpunkte und Stärken und haben so ihr Verbesserungspotenzial vor Augen. Sie lernen, was Business Excellence speziell für sie bedeutet, welche Fortschritte sie bereits gemacht haben und wo sie im Vergleich zu anderen stehen.

Business Excellence nutzt konsequent Planungs- und Kontrollinstrumente, um Lieferzeiten zu verkürzen, Flexibilität zu erhöhen und höhere Qualität zu einem geringeren Preis bieten zu können, somit einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Solche Instrumente sind u.a. Balanced Scorecard, Value Based Performance Management, Return on Quality.

Business Excellence zeigt auf, wie eine Kultur und Umwelt geschaffen werden kann, die Kontinuierliche Verbesserung bzw. Kaizen fördert.

Auch den Mitarbeitern wird Neues abverlangt: Mitdenken, Selbstorganisation, Selbststeuerung, teamorientiertes Arbeiten, Übernahme von Verantwortung,...

Dabei darf nicht übersehen werden, dass Mitarbeiter diese neue Art der Anforderung oft nicht gewohnt sind und deshalb konsequente Unterstützung brauchen. Ins kalte Wasser geworfen werden und nicht auf Anhieb schwimmen zu können, kann keinem Mitarbeiter zum Vorwurf gemacht werden. Deshalb umfasst Business Excellence Mitarbeiterbeteiligung und -förderung, um die Motivationsbasis zu schaffen.

Grundlegend hierfür ist eine klare und für jeden transparente Strategie, die konsequent kommuniziert wird, über Visualisierungskonzepte, Workshops, Gruppenarbeit,...

Business Excellence in der Praxis

Das mittelständische Unternehmen AUBI Baubeschläge GmbH hat 2000 den Ludwig-Erhard-Preis erhalten. Dieser wird alljährlich für herausragende Leistungen im Qualitätswettbewerb vergeben.

Am Anfang stand wie bei allen großen Projekten die Vision: die Vision vom lernenden, sich kontinuierlich weiterentwickelnden Unternehmen.

Verflachung der Organisation, Einführung von Gruppen- und Projektarbeit in allen Bereichen, Verlagerung von Verantwortung an die Mitarbeiter, Mitarbeiterbefähigung und Management by objectives machen die Basis aus, auf der die aktive Mitarbeit am TQM-Prozess gefördert wurde.

Spielregel Nummer 1 bei AUBI im Hinblick auf die Förderung des wirtschaftlichen Erfolges lautet:
"Alle meine Aktivitäten sind auf Umsatzsteigerung und/oder Kostensenkung ausgerichtet - persönliche Verantwortung und Termineinhaltung sind dabei unabdingbare Voraussetzung".

Spielregel Nummer 2 unterstreicht die oberste Priorität der Termineinhaltung:
"Termine und Absprachen/ Aufgaben sind Versprechen und ich halte meine Versprechen - ohne wenn und aber."(vgl. Links und Literatur: Brombacher/Burg)

In der Umsetzung auf dem Weg zur Excellence bedeutet dies bei AUBI:

  • Prozessorientierung mit dem Ziel der Prozessoptimierung,
  • neue strategische Ausrichtung,
  • Organisation mit wenigen Schnittstellen,
  • Qualitätssicherung durch Mitarbeiterbeteiligung,
  • Förderung eigenverantwortlicher, flexibler und aktiver Mitarbeiter,
  • Qualitätssicherung durch konsequente Lieferanteneinbindung; Auswahl und Qualifizierung fähiger Lieferanten im Sinne von Mitfertigern,
  • umfassende Befriedigung der Kundenwünsche.

Ausschlaggebend für die Spitzenbewertung seitens der Jury war das "zielorientierte Verhalten der Unternehmensführung, im periodischen Prozessmanagement des Unternehmens sowie in einem durch Kennzahlen geprägten Zielprozess, der in die operative Geschäftstätigkeit bis zu jedem Mitarbeiter integriert ist."(vgl. Links und Literatur: News der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V.)

Business Excellence als flächendeckendes Modell?

Studien des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) besagen, dass trotz aller Anreize über Qualitätspreise und internationale Awards das Business Excellence Modell in Deutschland noch wenig angewandt wird.

Als Modell kann Business Excellence die individuellen Unterschiede und Bedürfnisse der Unternehmen nicht abdecken. Die Hauptarbeit der individuellen Auswahl und Entwicklung von Methoden und Instrumenten bleibt beim Unternehmen und bildet gleichzeitig die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung auf der Basis unternehmensspezifischer Rahmenbedingungen.

Es zeichnet sich dennoch eine Entwicklung ab, das Modell der Excellence auch auf andere Bereiche zu übertragen, so dass neben Business Excellence weitere Excellence-Modelle als Teilmodelle zum Qualitätsmanagement entstehen.

So wurde das Mitarbeiter-Excellence-Modell entwickelt, das den Mitarbeitern einer Organisation Hilfestellung geben soll, sich an den Grundsätzen der Excellence zu orientieren und sich zu einem exzellenten Mitarbeiter zu entfalten. Der Ansatz soll einen Anreiz bieten, die Eigenverantwortlichkeit der einzelnen Mitarbeiter zu erhöhen.

Dies stellt wiederum die Diskussion um die Qualifikationen und Kompetenzen sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter in den Vordergrund.

Als Kernkompetenzen oder Schlüsselqualifikationen sind Eigenschaften gefragt, die für den Erfolg im Kommunikationsmanagement und im Change Management wichtig sind. Kreativität, Coaching-Fähigkeiten, Bereitschaft und Fähigkeit zur Konfliktlösung, vernetztes und ganzheitliches Denken rücken ins Zentrum des Anforderungsprofils von Führungskräften - neben der fachlichen Qualifikation versteht sich.

Für Mitarbeiter werden Schlüsselqualifikationen im Hinblick auf Verantwortung, Selbststeuerung, Teamwork wichtig, die wiederum entscheidend für Erfolg oder Misserfolg der Organisation auf dem Weg zur Business Excellence sind. Die Förderung von Führungskräften und Mitarbeitern hat damit höchste Priorität.

Links und Literatur

  • Interessant ist die Zeitschrift Measuring Business Excellence mit Beiträgen von Forschern, Beratern und Managern, die sich konkret und praktisch mit dem Thema auseinandersetzen
    http://www.emeraldinsight.com/mbe.htm
  • Das Eingangszitat stammt aus: DGQ-Kongress in Baden-Baden "Gezieltes Kosten- und Prozessmanagement mit motivierten Mitarbeitern schafft zufriedene Kunden"
  • Von Führungskräften bei AUBI herausgegeben wurde:
    Brombacher, R.-B., Burg, R.-E.(Hrsg.): Ludwig-Erhard-Preis 2000, Der Weg zur Business Excellence bei Aubi. Die erfolgreiche Bewerbung, 2001.
  • Veröffentlichungen des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) unter
    http://www.publica.fhg.de

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