Business Process Outsourcing

Arbeitsteilung heute

Das man sich Aufgaben und Arbeit teilt, ist nicht erst seit gestern bekannt. Schon im 18. Jahrhundert wurde die Arbeitsteilung durch Adam Smith eingeführt, Henry Ford erfand das Fließband und kombinierte die Fließfertigung mit Arbeitsteilung. Und schon im ersten Semester BWL wird man mit dem Prinzip der Arbeitsteilung konfrontiert.

Das Prinzip wurde stetig weiterentwickelt und mündet heute schließlich im Outsourcing und Business Process Outsourcing. Geschäftsprozesse werden ausgelagert, um so die Wirtschaftlichkeit zu steigern und Kosten zu sparen.

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Jedoch kann sich der gewünschte Vorteil – Kosten einzusparen - ohne einen klare Sourcing-Strategie ins Gegenteil umkehren. Lagern Unternehmen falsche oder sich überschneidende Prozesse aus, drohen Qualitätseinbußen und Kostenexplosion.

Es gibt verschiedene Arten des Outsourcing, je nach Art der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Outsourcing-Anbieter, lassen sich bestimmte Formen ableiten:

  • Outtasking ist die Vergabe von Einzelleistungen (technischer Art) oder einzelner Funktionen – nicht aber von Prozessen – an einen anderen.
  • Outsourcing ist die die Übernahme von Dienstleistung durch externe Partner. Das Unternehmen kann sich so – bei strategischer Planung – auf die Kernaufgaben konzentrieren.
  • Erweitertes Outsourcing umfasst zusätzlich die Finanzierungskomponente als auch innovative Preismodelle. Der Outsourcing-Anbieter übernimmt die End-to-End-Prozesse und kann die Prozesse in eigener Verantwortung standardisieren und verbessern.

Business Process Outsourcing ist eine Form des erweiterten Outsourcing. So manch ein Unternehmen praktiziert diese Art der Auslagerung schon lange – und weiß nur noch nicht davon. Bspw. Dienstleistungen wie Reinigung, Reisebuchungen oder Lohn- und Gehaltsabrechnungen werden an Experten und externe Dienstleister vergeben.

Nach einer Prognose von Gartner wächst der Markt für Business Process Outsourcing dieses Jahr um fast 40 Prozent auf 1,8 Milliarden Dollar. Unternehmen wie die Deutsche Bank lagern ihre komplette IT aus, verzichten auf eine eigene DV-Abteilung und lassen ihren Einkauf von Accenture erledigen. Der Chiphersteller Infineon lagert die komplette Personalabteilung samt Abrechnung und Teilen des Recruitings an EDS aus. IBM und Oracle verlagern Großteile ihrer Entwicklung nach Indien und anderswo.

Noch handelt es ich bei den Auslagerungen um Personalverwaltung, das Finanz- und Rechnungswesen sowie die Auslagerung von Kundenkontakten ins Call Center bei Bestellungen, Beschwerden, Produktanfragen oder bei Versicherungen.

"Das BPO-Spektrum wird sich erweitern", vermutet Gartner-Analystin Rebecca Scholl. "Es wird sich beispielsweise im Bereich der Abrechnungen und Kreditvergabe etablieren und sich auf ganze Verkaufsprozesse von der Verkaufsannahme bis zur Rechnungsstellung erstrecken. Viele der Dienste müssen vor Ort erbracht werden, doch ein Großteil lässt sich in Offshore-Länder verlagern ", warnt sie. (Quelle: www.computerwoche.de: Die Fallstricke im BPO-Geschäft)

Welche Projekte eigenen sich zur Auslagerung?

BPO ist eigentlich für alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens denkbar. Und es stellen sich ähnlichen Kriterien oder Fragen, die sich auch im Falle des Outsourcing, Offshoring oder Nearshoring stellen:

  • Gehört der auszulagernde Prozess zu den Kernaufgaben / Kernprozessen und wie hoch ist der Anteil an der Wertschöpfungskette?
  • Wie ist im Falle der Auslagerung der Vergleich zwischen operationalem Risiko zum Anteil der Wertschöpfung (je geringer die Wertschöpfung desto interessanter für eine Auslagerung)
  • Wie hoch sind die (fortlaufenden) Investitionen? Kann man die Kostenvorteile durch die Vergabe an einen Outsourcing-Anbieter nutzen?

Übergreifend kann man sagen, dass es sich in aller Regel um Administrationsprozesse dreht, die von Unternehmen an Dritte ausgelagert werden. Sinnvoll wird das Ganze, wenn sich Einsparungen in Folge von Mengeneffekten oder Verbundeffekten ergeben (economies of scale und scope).

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Wichtig ist vorab die Klärung hinsichtlich der Zielsetzung, mit welcher solch eine Auslagerung verbunden sein soll:

  • Wie groß ist das Outsourcing-Projekt und welche Prozesse umfasst es?
  • Inwieweit will man die Vorgaben des Anbieters übernehmen?
  • Wie soll die Organisationsform sein?
  • Wie sieht die zeitliche Bindung von Unternehmen zum Outsourcing-Anbieter aus und wie die Eigentumsverhältnisse (vertragliche zeitliche und finanzielle Bindung)?
  • Welche Ressourcen werden vom Unternehmen zum BPO-Anbieter übertragen und wo wird die Leistung erbracht?
  • Wie sieht das Preismodell aus?
  • Wie ist das Projektmanagement eingerichtet bzw. wie sehen die Schnittstellen aus?

Business Process Outsourcing beruht meist auf Erfahrungen mit IT-Outsourcing oder schon entsprechenden Erfahrungen im Offshoring der Unternehmen.
Beide Seiten sollten im Rahmen der Verhandlungen ihre Erwartungen offen kommunizieren und die geplanten Maßnahmen abstimmen. Dabei stehen sowohl beim auslagernden Unternehmen als auch beim BPO-Dienstleiser die Wirtschaftlichkeitspotenziale im Vordergrund: die Frage nach direkt messbaren Effekten und warum und in welcher Form und Zeitraum kann das Unternehmen die Kosten senken, steht an erster Stelle. Neben der Kostenfrage spielen aber noch Flexibilität und die Konzentration des Management auf Kernaufgaben eine Rolle. (Eine gute Übersicht, welche Potenziale sich über welche Hebel freisetzen lassen, finden Sie im Buch Business Process Outsourcing).

Die Frage nach den Erfolgsfaktoren?

BPO-Projekte werden mit der Absicht geplant, die wirtschaftlichen Potenziale voll auszuschöpfen. Wer aber nur den Kostenaspekt betrachtet verliert den Gesamtzusammenhang.

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Daher gilt wie beim Infrastruktur-Outsourcing oder dem Outsourcen einzelner Projekte: die gesamten Abläufe sind auf den Prüfstand zu stellen und die wichtigsten Erfolgsfaktoren immer präsent zu halten.

  • Auszulagernde Prozesse sollten im Vorfeld standardisiert werden, um klar und transparent an Dritte outsourcen zu können.
  • Ebenso ist eine Standardisierung der IT-Systeme sowie eine Konsolidierung der Organisationsstrukturen vor Auslagerung der Projekte empfehlenswert.
  • Um die Einsparpotenziale voll ausschöpfen zu können und um für beide Parteien – Kunde und Anbieter – die Erfolgschancen des Outsourcing zu erhöhen, sollten die Erwartungen beider Seiten offen kommuniziert werden.
  • Abhängig von der zeitlichen Dauer der Zusammenarbeit, sollte in Kapazitäten für Konzeption, Vor-/Endauswahl und in Due Dilligence investiert werden.
  • Eine gewissenhafte Vertragsgestaltung und –formulierung kann mit Hilfe eines Rechtsbeistandes gewährleistet werden.
  • Mitarbeiter werden zum Anbieter wechseln und sei es nur vorübergehend. Deshalb ist es wichtig, entsprechende Führungs- und Karrierestrukturen zu schaffen, auch im Hinblick auf Schnittstellenmanagement.
  • Dieses Schnittstellenmanagement sollte zwischen Unternehmen und Anbieter sinnvoll aufgeteilt sein (Governance Model). Das Schaffen gemeinsamer Organisations- und Führungsstrukturen, um die Projekte controllen zu können, bietet sich hier an.
  • Damit beide Seiten von der Zusammenarbeit profitieren und die erwarteten Einsparpotenziale bzw. Umsatzpotenziale zu erreichen oder Kosten zu senken, braucht es ein geeignetes gemeinsames Geschäftsmodell. Dies ist besonders dann empfehlenswert, wenn es sich um eine langfristige Zusammenarbeit handeln soll.
  • Einefinanzielle Beteiligung des Kunden am Dienstleiter-Unternehmen sichert in beider Richtungen ab: der Kunde hat nicht nur (indirekten) Zugriff und Einfluss sondern bindet sich auch an den Dienstleister.
  • Der Outsourcing-Fokus lässt sich dann erweitern, wenn die Strukturen und Organisationsformen relativ flexibel geplant werden und so leicht anpassbar für neue Prozesse sind. Die BPO-Strukturen sind dann wiederverwendbar.

Die oben genannten Faktoren sind allgemein gültig. Daneben gibt es noch Erfolgsfaktoren, die implementierungsspezifisch sind wie zum Beispiel die Prüfung auf Strategie-Kompatibilität. Heißt langfristige strategische Entscheidungen sind von der Unternehmensleitung zu treffen, im Hinblick auf Passung der BPO-Dienstleistungen zur übergeordneten Vision und zu den langfristigen Zielen des Kundenunternehmens.

Genauso wichtig ist die Einbindung von Schlüsselpersonen (Promotoren) – und zwar frühzeitig. Diese sollten nicht nur über das geplante Outsouring-Projekt informiert werden, sondern mit ins Boot geholt werden. So kann man Gerüchten, Unsicherheiten und Gegnern entgegenwirken und letztere zu Beteiligten machen. Zudem setzt man für alle anderen Mitarbeiter ein deutliches Signal: die Führungsmannschaft steht hinter dem Vorhaben.

Schnittstellen zwischen Kunde und Dienstleiter sollten frühzeitig geklärt werden und im Projektmanagement berücksichtigt werden. Es ist daher wichtig, alle Beteiligten an den Tisch zu bringen und gemeinsam auf das Vorhaben zu schauen und das Projekt zu planen. (Mehr zu Projektmanagement auch auf www.iltis.de)

Ohne Kommunikation läuft jede Initiative ins Leere. Mitarbeiter wollen wissen, was im Unternehmen vorgeht und was von ihnen erwartet wird. Doch oft bestimmt der Flurfunk, ob eine Strategie oder ein Projekt überlebt. Ihre Kommunikationsimpulse sollten stärker sein – und zielsicher. Nur so entsteht Akzeptanz, Beteiligung und Commitment. Dazu braucht es klare Informationen und motivierende Bilder. In der richtigen Kombination lösen sie das von Ihnen gewünschte Handeln aus. (Mehr dazu auch auf www.iltis.de)

Links und Literatur

  • Aus: DITTRICH, Jörg / BRAUN, Marc: Business Process Outsourcing. Entscheidungsleitfaden für das Out- und Insourcing von Geschäftsprozessen.

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