Business Reengineering

Ultima Ratio: Radikale Entrümpelung

"Business Reengineering bedeutet, altbekannte Vorgehensweisen aufzugebenArbeit, die in den Produkten oder Dienstleistungen eines Unternehmens steckt, aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten sowie dem Kunden einen neuen Wert zu bieten."
HAMMER und CHAMPY (1994), S. 47

Business Reengineering (BR) ist eine radikale Methode, die Effektivität innerhalb eines Unternehmens zu steigern, die auf einer starken Reorganisation desselben basiert. Dabei werden die Aufgaben nicht auf die Abteilungen verteilt, sondern als Prozesse gesehen, die möglichst von einer Hand bzw. an einem Platz erledigt werden sollen. Es findet auch eine starke Revision des Kundenbildes statt: Kundenzufriedenheit wird in den Mittelpunkt

Dem Unternehmen kommen durch BR direkt gerückt.Vorteile zugute. Hierzu zählen - neben einer signifikant höheren Produktivität - v.a. der Vorsprung gegenüber der Konkurrenz durch radikale Verkürzung allzu langwieriger Produktions- oder anderer firmeninterner Abläufe. Es wird auch bei der ganzheitlichen Prozessrealisierung weniger spezialisiertes Personal benötigt. Sowohl das Unternehmen als auch seine Kunden profitieren von einem weiteren Merkmal des BR, nämlich der Fokussierung auf Kundenaufträge (verbesserter Kundenservice). Die Tatsache, dass der Case-Manager zur einzigen Kundenanlaufstelle wird, bringt den Kunden höhere Transparenz bei den Kontakten mit dem Unternehmen.

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Merkmale des BR

Hier sollen die prägnantesten Merkmale des BR bzw. Veränderungen, die unter Anwendung des BR innerhalb des Unternehmens auftreten, kurz skizziert werden. Dazu gehören u.a.:

  • Alle Abläufe radikal verändern und vereinfachen.
  • Spezialisten zu Generalisten umschulen (Deal-Structurers), was reibungslosen Prozessverlauf "aus einer Hand" ermöglicht; alle Übergabe- und Weiterleitungsprozeduren entfallen, Arbeit bleibt nicht liegen.
  • Bestehende Abteilungs- und Hierarchiestrukturen "umkrempeln"; höhere Teamfähigkeit unter Mitarbeitern wird gefördert (Aufgaben und Positionen werden bereichsübergreifend zusammengefasst).
  • Mitarbeiter(-gruppen) zu Caseworker / Caseteams entwickeln: Entscheidungen zu treffen, wird zum integralen Bestandteil ihrer Aufgaben. Das führt zu mehr Teamfähigkeit und fördert die Entscheidungskompetenz sowie die Motivation.
  • Arbeits-Prozessschritte in natürliche, nichtlineare Abfolge bringen.

Voraussetzungen und Durchführung

Voraussetzungen für Durchführung des BR

Die Neudefinition der unternehmenseigenen Aktivitäten als Prozesse bildet die Basis eines jeden BR-Projektes. Auch die Schaffung eines BR-Rollenträger-Stabes ist für ihre Verwirklichung unumgänglich. Im Folgenden sollen die einzelnen Rollen innerhalb eines solchen Stabes genannt und ihre Aufgaben kurz dargestellt werden:

  • Leader
    Er startet das BR-Vorhaben des Unternehmens, benennt den Reengineering-Zar und die Prozessverantwortlichen und beruft die besten Köpfe in das BR-Team.
  • Lenkungsausschuss
    Er plant die unternehmensweite BR-Gesamtstrategie und entscheidet dabei über Prioritäten innerhalb einzelner BR-Projekte und die Ressourcen-Zuteilung.
  • Reengineering-Zar
    Seine Aufgabe ist die Übernahme der Verantwortung für die Summe aller BR-Projekte im Unternehmen. Er unterstützt und fördert die Prozessverantwortlichen und ihre Strategien. Er ist Hüter, Bewahrer und Quelle des BR-Knowhow und der BR-Techniken und lässt die Prozessverantwortlichen daran teilhaben.
  • Prozessverantwortlicher
    Er ist Sprecher, Beobachter und Verbindungsmann seines BR-Teams. Er stellt das BR-Team zusammen, beschafft die erforderlichen Ressourcen und vertritt das Team nach außen.
  • BR-Team
    Es teilt sich in Insider und Outsider auf. Erstere arbeiten direkt an BR-Prozessen, letztere (bei erstmalig durchgeführtem BR oft Mitarbeiter von Beratungsunternehmen) begleiten den Prozess kritisch.

Drei Kriterien zur Auswahl der BR-geeigneten Prozesse

Im Folgenden werden Prozesse genannt, die für ein BR-Projekt am Besten geeignet sind. Es sind:

  • Die Prozesse, die mit den größten Schwierigkeiten zu kämpfen haben.
  • Die Prozesse, die sich am stärksten auf Kunden auswirken.
  • Die Prozesse, die sich dank technologischer Rahmenbedingungen am Besten für Redesign eignen.

Nachteile

Hier sollen die am häufigsten gegen die BR-Maßnahmen hervorgebrachten Einwände zusammengefasst werden. Man sollte jedoch berücksichtigen, dass die Ergebnisse v.a. davon abhängen, wie intensiv, konsequent und nachhaltig diese Maßnahmen innerhalb eines Unternehmens durchgeführt werden.

  • Oberflächlichkeit der Umstrukturierung
    Umstrukturierungen, die BR hervorruft werden oft als oberflächlich kritisiert; sie seien mehr Infragestellungen, als Konzepte eines neuen, ganzheitlichen Managements.
  • Zu hohes Risiko
    Tiefgreifende Veränderungen der bestehenden Strukturen bergen Gefahren für gutes (Weiter-) Funktionieren des firmeneigenen Wissensmanagements (gegebenenfalls sind auch in diesem Bereich Umstrukturierungen nötig).
  • Missachtung der Unternehmenskultur
    BR berücksichtige kulturelle Fragen nicht; sie müssen zusätzlich bedacht und gelöst werden.

Links und Literatur

Weiterführende Informationen

Jährlich findet ein Business Process Management - Kongress in München statt. Der nächste findet am 04./05. März 2004 statt. Mehr dazu erfahren Sie hier.

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