Change Management

Wandel ist machbar

"Die vernünftigen Menschen passen sich der Welt an; die unvernünftigen versuchen, sie zu verändern. Deshalb hängt aller Fortschritt von den Unvernünftigen ab."
G. B. Shaw

Veränderungen lassen sich nicht managen; wie Naturgewalten brechen sie über Unternehmen herein - so dachte mancher noch vor wenigen Jahren. Seitdem hat man gelernt, Wandel nicht als Ausnahmeerscheinung zu sehen, sondern fast schon als die Regel. Heute haben sich zudem die Gewichte verschoben: anstatt das Bedrohungspotenzial zu betonen, sieht man die großen Chancen, die in Veränderungsprozessen liegen.

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Change Management (CM) entwickelte sich in den vergangenen Jahren zu einer Sparte des Managements mit immer größerer Bedeutung. Entgegen dem Vorurteil, das Chaos des Wandels lasse sich nicht ordnen, entwickelte Change Management eine breit gefächerte Palette von Interventionsinstrumenten. Sie machen Veränderungen beherrschbar und vor allem profitabel.

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Warum Wandel?

Change Management hat in den vergangenen Jahren eine beträchtliche Aufwertung erfahren. Dafür sind vor allem drei Gründe verantwortlich:

  • Permanenter Wandel der Umwelt
    Vor allem die digitale Revolution hat die Abläufe der modernen Wirtschaft stark beschleunigt. Viele Unternehmen erlebten diesen permanenten Wandel der Umwelt als permanente Krise. Die Gleichgewichtsphasen des "business as usual" wurden zur Ausnahme, und Führung sah sich oftmals auf die Funktion des Krisenmanagements reduziert.

  • Gestaltung des Wandels tut not
    Die Notwendigkeit einer ständigen Anpassung an die Umwelt hat in der Prioritätenskala des Managements zu einer Aufwertung des Change Managements geführt. Wer den nachhaltigen Unternehmenserfolg sichern will, muss notgedrungen in Prozesse des Wandels investieren.

  • Wandel als Erfolgsfaktor
    Die Fähigkeit zu Veränderung und Wandel sind gegenwärtig zum zentralen Erfolgsfaktor eines Unternehmens geworden. In der dynamischen Perspektive der modernen Ökonomie entscheidet das Potenzial über die Gestaltung von Veränderungen und über Erfolg oder Misserfolg von wirtschaftlichen Aktivitäten.

Wandel um des Wandels willen?

Auch wenn es manchmal so erscheint, ist ein Wandel um des Wandels willen auch in den beschleunigten Verhältnissen der Wirtschaft nicht angebracht. Eine Bewertung der konkreten Change-Maßnahmen anhand von objektivierbaren Kriterien ist heute wichtiger denn je. Von entsprechend großer Bedeutung sind die Versuche des Change Managements, Veränderungsprozesse zu systematisieren.

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Zwei Dimensionen des Change Management

Die Systematik der einzelnen Arten von Veränderungsprozessen spannt sich zwischen zwei Dimensionen auf. Eine Achse des Koordinatenkreuzes bildet die Reichweite einer Change-Maßnahme ab, die andere bestimmt das jeweils angemessene Managementverständnis.

Reichweite des Veränderungsprozesses

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen globalem Wandel und lokalen Anpassungen. Ersterer umfasst in der Regel das gesamte Unternehmen wie es bei Veränderungen der Strategie oder der Unternehmenskultur der Fall ist. Die lokale Anpassung lässt die operationale Basis weitgehend unangetastet und beschränkt sich auf Veränderungen einzelner Projekte oder eines Segments des Unternehmens.

Heute wird Wandel meist als ganzheitlicher Prozess begriffen, der alle Bereiche eines Unternehmens umfasst (Komplementärer Wandel). Die Gewichte haben sich also zu Konzepten des globalen Wandels verschoben.

Angemessenes Managementverständnis

Das Rollenverständnis der Change Agents beeinflusst die Art der Veränderungsmaßnahme, wie auch umgekehrt die einzelnen Change-Prozesse nach unterschiedlichen Rollenverständnissen verlangen. Das Spektrum der für CM möglichen Führungsmodelle breitet sich zwischen den Extrempositionen Transformation und Evolution aus.

  • Transformation
    Bei extremen Transformationsansätzen herrscht das Maschinenmodell des Unternehmens vor. Managen bedeutet dann Lenken durch Neueinstellungen der Stellschrauben. Wandel wird durch autoritäre Eingriffe oder durch manipulative Marketingmaßnahmen herbeigeführt.

  • Evolution
    Evolutionsansätze sehen Unternehmen als Organismen, deren Entwicklung man allenfalls behutsam steuern kann. Neue Ordnungsmuster bilden sich in chaotischen Prozessen der Selbstorganisation heraus. Der Change Manager sieht seine Rolle eher als Moderator denn als Schrittmacher.

  • Reform
    Zwischen den Extrempositionen stehen die Hybridmodelle, die sich durch einen mittleren Interventionsgrad auszeichnen, wie er für Reformen typisch ist. Der Change Manager sieht sich hier als Impulsgeber, der einem Prozess der Selbstorganisation einen groben Rahmen oder eine Veränderungsrichtung vorgibt.

Es sollte betont werden, dass es nicht das richtige Führungsmodell für alle Change-Maßnahmen gibt. Manche erfordern eher einen Transformations- andere eher einen Evolutionsansatz.

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Arten des CM

Von den vielen unterschiedlichen Interventionsinstrumenten des Change Management seien hier nur die wichtigsten erwähnt. Die Grafik zeigt, wie sie sich in die Systematik einordnen.

  • Organisationsentwicklung
    Die Organisationsentwicklung war Jahre lang das dominierende Paradigma des CM und ist der evolutorische Ansatz par excellence. Die Entwicklung setzt sowohl auf der Ebene der Individuen (Human Ressources Management, Personalentwicklung), als auch der Gesamtorganisation an.
  • Lernende Organisation
    In einer "Lernenden Organisation" wird Wandel mit einer Verbesserung der öffentlichen Wissensbasis eines Unternehmens gleichgesetzt.
  • Krisenmanagement
    Im Sinne des Turnaround Managements handelt es sich bei diesem Eingriff um einen globalen Wandel mit hohem Interventionsgrad.
  • Innovationsmanagement
    Bei den meisten Unternehmen wirkt sich der Einsatz von Neuerungen als lokale Anpassung aus. Ganze Ökonomien umgestaltende Innovationen wie das Internet müssen als Ausnahme gesehen werden. Bei stark auf Innovation ausgerichteten Unternehmen, kann Innovationsmanagement im Stile des Ideenmanagements auch die gesamte Organisation umfassen.
  • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
    Bezweckt wird hier die Optimierung einzelner Produkte, Anlagen oder Prozesse in kleinen Schritten. Vorbild ist das japanische Kaizen.
  • Strategieverwirklichung
    Zu den Implementierungsansätzen gehört auch die Strategieverwirklichung. Zwischen Intervention und Evolution nimmt sie eine mittlere Position ein, da sie zum einen die Richtung der Veränderung vorgibt, andererseits aber den Wandel bei Akteuren im Unternehmen verwurzelt (Promotoren). Strategische Veränderungen umfassen in der Regel die Gesamtorganisation, sind also als globaler Wandel zu sehen.

Links und Literatur

  • REISS, M.: Change Management als Herausforderung. In: REISS, M.; ROSENSTIEL, L. v.; LANZ, A. (Hrsg.): Change Management. Programme, Projekte und Prozesse. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1997. S. 5-30.
  • Veränderungen sind allgegenwärtig und sichern das Überleben. Das gilt ebenso für die Natur wie für die Wirtschaft. Dennoch überrascht es nicht, dass sowohl nur von oben verordnete als auch ausschließlich dem Mittelmanagement die Verantwortung übertragende Change-Programme in Unternehmen begrenzte Wirksamkeit zeigen. Veränderung hat weniger mit großnamigen Projekten denn mit steter Weiterentwicklung von Organisationen und den darin arbeitenden Menschen zu tun. Auf den Punkt gebracht: Wenn Du Änderung willst, beginne Dich selbst zu ändern! Lesen Sie mehr im Buch Change Management. Das Buch ist zu beziehen über www.businessvillage.de. ISBN-3-934424-30-9


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