Community of Practice

CoP - Wissen von morgen

"Internet-Communities sind keine Internet-Seiten, auf denen sich Menschen treffen, sondern sie bestehen aus den Menschen, die sich dort treffen."
Michael P. Schmidt "Knowledge Communities", 2000, S. 35

Wissensmanagement als Unwort? Laut einem schweizerischer Management-Guru lässt sich Wissen, so erklärt er, nicht managen, und Wissensmanagement sei als Konzept daher so bedeutungsleer wie der Versuch, impressionistische Malkunst als "Pinsel-Management" zu bezeichnen. Insofern stimmt es: Wissen befindet sich im Kopf der Mitarbeiter und die heutige Medizin ist noch nicht so weit, dieses zu "entfernen" oder zu selektieren wie einen Blinddarm.

Und wie sich Wissensmanagement in Zukunft entwickeln wird? Man kann es nicht mit Sicherheit sagen. Aber eines zeichnet sich jetzt schon ab: der Trend hin zum lebendigen Austausch zwischen Menschen und damit zu Communities of Practice (CoP).

Folien Download, PDF 74 kB »

Wissen im Unternehmen taucht in unterschiedlichsten Formen auf und beschränkt sich nicht nur auf die "Köpfe der Mitarbeiter". Neue Organisationsstrukturen und Kooperationen sowie Netzwerke bringen in gleichem Maß und Geschwindigkeit neues Wissen hervor.
Um diese Vielfalt aufzufangen, muss ein Umfeld im Unternehmen geschaffen sein, um Wissen sinnvoll zu managen und vor allem effizient nutzbar zu machen. Denn nicht selten sitzen im ganzen Unternehmen verteilt Experten, die "unvernetzt" bleiben.

Und da auch das Konzept des Wissensmanagement dem Wandel unterliegt, zeichnen sich immer wieder neue Nuancen und Anwendungsgebiete ab: ein neuer Trend ist mit Sicherheit die Community of Practice (CoP) als eine besondere Form des Expertennetzwerkes / der Knowledge Community.
Eine CoP ist kein virtuelles Netzwerk per se. Die Bezeichnung steht für

  • eine informelle Gruppe,
  • die sich selbst organisiert,
  • selbstgewählte Zwecke erfüllt und
  • ihre Führung selbst bestimmt.

Der Begriff "CoP" geht auf Wenger zurück, der hier eine Möglichkeit sieht, durch informelle Prozesse Wertschöpfung in einem Unternehmen des Informationszeitalters zu generieren.

Defintion nach Wenger

Es gibt unterschiedlichste Typen, die unter dem Namen "Community" stehen. Community oder virtuelle Gemeinschaft sind weit gefasste Begriffe, die sich danach unterscheiden, auf welcher Plattform und Internet-Dienst sie agieren, mit welchen Themen und Aufgaben sie sich beschäftigen sowie welchen Stellenwert sie bei den Mitgliedern einnehmen.

Die CoP zeichnen sich vor allem durch das "gemeinsame Interesse an einem Thema" einzelner Personen oder Gruppen aus, die sich sowohl virtuell als auch physisch treffen. Es findet ein lebendiger Austausch zwischen Teilnehmern, Mitarbeitern oder Interessensgruppen statt.

Ziel ist, dass sich Mitarbeiter nicht nur auf Wissen aus Datenbanken und Experten konzentrieren, sondern ihre Fähigkeiten und Kreativität weiterentwickeln und somit ein umfangreicherer Wissenstransfer stattfindet, der "best practices" fördert. Primär geht es nicht darum, ein Problem zu lösen, sondern ein gemeinsames Interesse zu haben.

CoPs sind nicht zeitlich begrenzt, sondern "leben" solange das Interesse und das Bedürfnis nach Austausch besteht und die "Ökologie" (in diesem Fall das Interesse, die Interaktion der Mitglieder) aufrecht erhalten wird. Es kann um unterschiedlichste Themen gehen: Strukturierung oder Aufbereitung von bestehendem Wissen, Fragen/Antwort oder Erfahrungsaustausch oder die Entwicklung neuen Wissens.

Definition nach Wenger (1998a)

"Every group that shares interest on a website is called a community today, but communities of practice are a specific kind of community. They are focused on a domain of knowledge and over time accumulate expertise in this domain. They develop their shared practice by interacting around problems, solutions, and insights, and building a common store of knowledge."
Etienne Wenger: "Communities of Practice"

Snyder und Wenger (2000) definieren CoPs kurz als "groups of people informally bound together by shared expertise and passion for a joint enterprise". Wissensgemeinschaften (CoPs) sind geprägt durch drei Dimensionen:

  • "Inhalt"
    Zur Inhaltsdimension zählen ihre gemeinsamen Unternehmungen (joint enterprise), wie sie durch die Mitglieder verstanden und ständig neu verhandelt werden.
  • "Funktionieren"
    Die Funktionsdimension kennzeichnet die Beziehungen gegenseitigen Engagements, die die Mitglieder in eine soziale Entität einbinden.
  • "Entwickelte Fähigkeiten"
    Das geteilte Repertoire kommunaler Ressourcen (z.B. Routinen, Vokabular etc.), das die Mitglieder mit der Zeit produzieren, wird zur Dimension der entwickelten Fähigkeiten gezählt.

Unterscheidung zwischen drei Community-Typen

1. Sozial orientiert
Dies ist die ursprüngliche Form der Community. Untergliedert wird diese Communities in Bezug

  • auf die Art, wie die "Beziehung" der Mitglieder aufgebaut wird: bspw. gemeinsames Interesse oder Hobby, geografische Nähe (SeniorNet.de) und
  • die Art, wie die "Unterhaltung" geführt wird: bspw. in Form von Spielumgebungen oder Chat-Räumen. Hauptmotiv hierbei ist die Unterhaltung, wobei als Nebenprodukt der Beziehungsaufbau steht (uo.com).

2. Professionell orientiert
Ursprüngliches Ziel dieser Community ist die Kontaktaufnahme und der Informationsaustausch und richtet sich an Berufstätige, die zur Aufgabenerledigung den Austausch mit anderen Gruppen/Personen/ Organisationen suchen. Hierunter kann man "Knowledge Communities" zählen und als besondere Form des Expertennetzwerkes die CoP.
Unterschieden wird hier in

  • Lernnetzwerke: das Lernen wird in den virtuellen Raum verlagert. Es findet ein Aneignen von Wissen in neuen Themenbereichen statt.
  • Expertennetzwerke: bereits vorhandenes Wissen zu einem Thema wird durch einen Zusammenschluss von Experten ergänzt, weiterentwickelt und dokumentiert. Dies geschieht auf informeller Ebene unternehmensintern / abteilungsübergreifend / organisationsübergreifend.

3. Kommerziell orientiert
Diese Community entsteht aus der Motivation heraus, Gewinn zu erzielen oder einen geldwerten Vorteil zu erzielen. Hierzu gehört jedoch nicht die Durchführung von Geschäftstransaktionen wie virtuellem Shop-Angeboten. Diese kommerziell geführte Community wird als kostenverursachendes Marketinginstrument eingestuft, um dem heutigen Trend und der Verlagerung ins Internet gerecht zu werden.
Eine Untergliederung kann wie folgt statt finden

  • Business-to-Business, als Unterstützung von Supply Chains oder Kooperation von Unternehmen mit dem Ziel gemeinsame Strategien zu entwickeln, Geschäftspartner zu finden, um profitbringende Aufträge anzunehmen bzw. zu vergeben.
  • Business-to-Consumer entstehen zur Unterstützung eines Produktes oder einer Marke und dienen zur Kundenbindung / -gewinnung. Verkaufszahlen sollen erhöht und Marketingkosten gesenkt werden.

Folien Download, PDF 78 kB »

Zusammensetzung und Rollen

Wie die CoP "lebt", hängt von ihren Mitgliedern ab und die wiederum setzten sich je nach Ausrichtung der CoP zusammen.
Handelt es sich um

  • eine rein unternehmensinterne CoP oder mit Einbindung externen Mitglieder / Wissensträger,
  • eine CoP mit wenigen und primär aktiven Mitgliedern oder eine CoP mit vielen Mitgliedern sowie aktiv als auch passiv sowie auch Untergruppen,
  • eine rein informelle CoP oder offiziell im Unternehmen integrierte CoP,
  • Etc.

Dementsprechend gibt es

  • primär aktive Mitglieder,
  • passive Mitglieder,
  • Untergruppen innerhalb der CoP ,
  • Themenexperten,
  • externe Wissensträger,
  • Moderatorenrollen, die entweder durch ein Mitglied ausgefüllt werden oder
  • finanzierte Moderatoren geben, die je nach Größe der CoP wiederum Assistenten einsetzen.
  • Etc.

Vorteile verankerter CoPs im Unternehmen

Vorteile

Ziel oder Vorteil für das Unternehmen, integriert es CoPs, ist unter anderem, dass

  • Fähigkeiten der Mitarbeiter durch den Austausch gefördert werden (schnelles Lösen alltäglicher Probleme, neue Kollegen lernen von Experten),
  • Kompetenzen ausgebaut werden können (schnelle Lernkurven, hohes Wissensniveau),
  • neue Lösungsansätze, Innovationen und "best practices" entstehen (abgestimmte Aktivitäten im Unternehmen, Wissenstransfer über Abteilungen hinweg) und
  • sich eine weitere Möglichkeit zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder (Knüpfung von Geschäftskontakten) ergibt.

All dies führt in der Konsequenz zu einer höheren Wertschöpfung im Unternehmen.
Jedoch ersetzen die heutigen Möglichkeiten der neue Informations- und Kommunikationstechnologien trotz Restrukturierungs- und Rationalisierungsdruck nicht die persönlichen Treffen der Mitarbeiter.

Verankerung im Unternehmen

Grundsätzlich können CoP in jeder Organisation gebildet werden, wenn die Voraussetzungen bzw. Rahmenbedingungen wie Unternehmensstruktur, -kultur und Kommunikationsstil gegeben sind.
Schwierigkeit bei CoPs bestehen darin, dass konkrete oder gewünschte wahrnehmbare Ergebnisse oftmals ausbleiben, der Erfolg nicht eindeutig anhand von quantitativen Kennzahlen messbar ist und Verantwortlichkeiten für strategisch wichtige Wissensgebiete im Unternehmen festzulegen sind. Weitere Barriere neben Zeitmangel ist oftmals eine geringe Wertschätzung von CoP.

Deshalb ist es wichtig, folgende strategischen Aspekt vor einer Implementierung einer CoP zu beleuchten:

  • Welche Ziele sollen mit einer CoP erreicht werden? (bspw. Fachaustausch)
  • Welchen Nutzen bietet die CoP für das Unternehmen? (bspw. Effizienzsteigerung, Kostenreduzierung, Umsatzsteigerung, Weiterbildung de Mitarbeiter)
  • Was sind die Kriterien für den Erfolg oder Misserfolg? (bspw. Anzahl User und Beiträge)
  • Wie wird die CoP vermarktet bzw. wie und welche Mitglieder will man gewinnen?
  • Wie wird die CoP im Unternehmen organisatorisch verankert? (Zugang zu Ressourcen z.B. zeitlich, finanziell, etc.)
  • Wie hoch ist der Formalisierungsgrad?
  • Wie kann die CoP in die Unternehmenskultur integriert werden?
  • Wie sieht die Legitimierung bzw. dem Zugang zu Ressourcen aus? (z.B. zeitlich, finanziell, Rechtfertigungszwang und Ergebnisdruck)

Folien Download, PDF 65 kB »

"Vom Potenzial zum Andenken"

Nach Wenger (1998a) unterliegen Wissensgemeinschaften einer Art Lebenszyklus, wobei die einzelnen Phasen geprägt sind durch bestimmte Interaktionen der einzelnen Mitglieder. Diese "Abhängigkeit" von der Mitgliedern bedeutet auch, dass der Lebenszyklus abrupt beendet werden oder auf einer Stufe stehen bleiben kann.
Der Lebenszyklus zeichnet sich durch 5 Phasen aus:

  • Potenzial
    Die Wissensgemeinschaft entsteht dadurch, dass sich zukünftige Mitglieder einer Sache annehmen und dann kennen und entdecken lernen.
  • Vereinigung
    Die Mitglieder definieren die gemeinsame Arbeit und Vorhaben.
  • Aktivität
    Die Mitglieder engagieren sich, Commitment und persönliche Beziehungen bilden sich heraus. Die Wissensgemeinschaft entfaltet in dieser Phase ihre volle Produktivität und Leistungsfähigkeit.
  • Verstreuung
    Die Mitglieder tauschen sich nicht mehr in der vollen Intensität aus und die Gemeinschaft wird nur noch als Wissenszentrum genutzt.
  • Andenken
    Zwar sind die Mitglieder noch in Kontakt, jedoch ist die Gemeinschaft nicht mehr zentraler Knotenpunkt in deren Aktivitäten.

Abgrenzung zu anderen Foren

Eine strikte Abgrenzung im Thema Wissensgemeinschaften ist in vielen Fällen nicht möglich, da der Übergang oft sehr fließend ist.
Abgrenzung Knowledge Communities

  • "Knowledge Communities" ist die Basis für virtuelle Wissensmärkte. Die Mitglieder werden zu Wissensunternehmern, die das eigene Wissen innerhalb der Community anbieten und gleichzeitig als Wissenskunden das Wissen der anderen suchen. Das gleichzeitige Anbieten und Nachfragen von Wissen ist Voraussetzung für das Funktionieren dieses virtuellen Wissensmarkts. Eine besondere Form der Knowledge Communities ist das als Expertennetzwerk dargestellte Konzept der "Community of Practice", deren Ziel ebenfalls der Wissensaustausch ist.

Abgrenzung zu Community of Interest

  • Über das gemeinsame Interesse an einem bestimmten Thema hinaus (Briefmarkensammler) besteht das Interesse bei CoP-Mitglieder an der Beteiligung an einem Prozess, verfolgen aber trotzdem unterschiedliche Ziele (Lave 1991). Die Abgrenzung hier ist fließend.

Abgrenzung zu Community of Commitment

  • Diese Communities haben ein klares Ziel auf professioneller / beruflicher Ebene gemeinsam. Diese CoC könnte man als Untergruppen von CoPs bezeichnen, mit einer zeitlich begrenzten Dauer: bis zur Zielereichung.

Abgrenzung zu Community of Discourse

  • Die soziale Bindung der Mitglieder in dieser Community ist schwächer ausgeprägt als die innerhalb der CoP, da die Mitglieder ausschließlich auf elektronischem Wege miteinander kommunizieren.

Abgrenzung zu Team

  • Anzahl der Mitglieder im Teams ist geringer (CoP sind in der Regel größer)
  • Der Interaktionsgrad in Teams ist höher (CoP gering)
  • Teams orientieren sich an gemeinsamen Zielen (CoP am gemeinsamen Interesse)
  • Teams besitzen eine definierte Rollenverteilung

Links und Literatur

  • Auch 4managers stellt im weitesten Sinne eine Community of Practice dar. Die ILTIS GmbH - als Betreiber von 4managers - unterstützt bei der Konzeption und Realisierung firmenindividueller, zielgruppenspezifischer Communities of Practice. Sie begleitet seit 1987 renommierte Top100 Unternehmen und Institutionen bei der erfolgreichen Verwirklichung ihrer Strategien.
  • Aus: Lernende Organisation, Soziale Theorie des Lernens, Wissens-/ Lerngemeinschaften, Communities of Practice, Karl-Franzens-Universität Graz
  • Wissensgemeinschaften - Keimzellen lebendigen Wissensmanagements, von Prof. Dr. Klaus North, FH Wiesbaden, Dr. Kai Romhardt, Genvea Knowledge Group Hamburg, Prof. Dr. Gilbert Probst, Uni Genf
  • Wissensgemeinschaften - Communities of Practice. Fachhochschule Solothurn. Nordwestschweiz

  • Arnold, P. (2003) : Kooperatives Lernen im Internet. Qualitative Analyse einer Community of Practice im Fernstudium. Münster u.a. : Waxmann (Medien in der Wissenschaft, Bd. 23). (zugleich Dissertation am Institut für Berufsbildung, Weiterbildung und Telematik der Universität der Bundeswehr Hamburg 2002)
  • Arnold, P. (2005): Communities of Practice in der Fernlehre – Gratwanderung zwischen Selbstorganisation und didaktischem Design. In: Schulz, M./Glump, H. (Hrsg.): Fernausbildung ist mehr... Auf dem Weg vom technologischen Potential zur didaktischen Innovation. Augsburg: ZIEL, 63-74
  • Arnold, P. (2007): Communities of Practice im E-Learning: Modebegriff, Widerspruch in sich oder zukunftsweisende Handlungsorientierung? In: Peter Baumgartner und Gabi Reinmann (Hrsg.) Überwindung von Schranken durch E-Learning. Innsbruck: Studienverlag, 17-30
  • Foundations of CoP
  • Wolfensberger, Thomas: Virtual Communities - Unternehmungspolitik und Erfolgsmessung. Deutscher Universitäts-Verlag 2002. XXVIII, 291 Seiten. Broschiert. Mit 68 Abb. u. 15 Tab.Dissertation Universität Zürich 2000. EUR 54,90 Sfr 89,00. ISBN: 3-8244-7747-5. Virtual Communities, z.B. die Gruppen, die sich in so genannten "open source projects" zusammenfinden, haben nach dem Einbruch der Internet-Euphorie ökonomische und gesellschaftliche Strukturen in einem Ausmaß verändert, wie es zuvor kaum zu beobachten war.
  • Sandra Bartsch-Beuerlein, Oliver Klee: Projektmanagement mit dem Internet. Konzepte und Lösungen für virtuelle Teams Auf CD-ROM: Open-Source-Software-Lösung für ein Virtuelles Projektbüro. Hanser-Verlag. 320 Seiten . Hardcover. 77 s/w-Abbildungen. Beigaben: mit CD-ROM. EUR 39,90 / SFR 66,00.ISBN 3-446-21619-7.
  • HENSCHEL, Alexander: Communities of Practice. Plattform für organisationales Lernen undden Wissenstransfer. Deutscher Universitäts-Verlag 2001. XXII, 341 Seiten. Mit 42 Abb. u. 12 Tab. Dissertation Universität St. Gallen 2000 Broschiert. EUR 59,00 Sfr 96,00. ISBN: 3-8244-7433-6

Tagcloud

Netzwerk Unternehmen Zukunft Intelligenz Motivation Verhalten Prozess Qualitätsmanagement Vision Mobile Marketing Veränderung Kundenzufriedenheit Zielvereinbarung Führung Entscheidung Krise Mitarbeitergespräch Instrument Mitarbeiter Trend Kompetenz Projekt Office Strategie Methode Bewerberauswahl Mensch Innovation Intuition Börse Kundenbindung social network Marketing Vertrieb Verwaltung Service Team Planung Organisation Kommunikation Netzwerksicherheit Erfolg Orientierung Ablauf Grundsätze Mitarbeiterbefragung Management Kunden Produkt Personal Organisationsentwicklung Ideen Führungstipps Commitment Zielgruppe Controlling IT E- ILTIS Wettbewerb Social Media System Beratung Lernen Potenzial Marke Qualität Internet Kultur Medien Projekt Mitarbeitermotivation Mentoring Telefonie Verkäufer CRM Führungsstil Karriere Change-Management Markterfolg Information Image Konflikt Kundenloyalität Nachhaltigkeit Finanzierung Markt Konkurrenz Kreativität Ethik Emotion Unternehmenskultur Loyalitätsmarketing Wandel Präsentation Regeln Akzeptanz Mitarbeiterbindung Psychologie Datenschutz Modell Leistung Messung Empfehlungsmarketing Value Führungskraft Projektmanagement Veränderungsprozess Kündigung Community Leadership Anwenderbetreuung Corporate Navigation Mitarbeiterzufriedenheit Kennzahlen Wissensmanagement Touchpoint Knigge Kommunikationsmodell IT-Trend Strategieverwirklichung HRM Manager Gehirntraining Verhandlung Checkliste Moderation Unternehmenskommunikation Kundenrückgewinnung Management by Akquise Erfahrungswissen Recruiting Bürgermeister Demographie High Potentials Profit Macht Coaching Kulturkompetenz Verbraucher Assessment Ziele Potenzialentwicklung Produktion Diversity Werte Verwaltung Energie Navigationsinstrument Risiko IT-Infrastruktur Dynamic Experience Mobile Erreichbarkeit Outsourcing E-Mail Prioritäten Widerstand Charisma Science of Happiness at Work Kommunalberatung Event Burn-Out Wachstum Research Resilienz Souveränität Authentizität Literatur Change Management Hörbuch Altersstruktur Mediation intrnational Visualisieren Kommune CSR CMS Anforderungsprofil Literatur Vertrieb Business-Ettikette Training Umwelt Weiterbildung

Neues bei ILTIS

Lean Services

Wie Sie den Change vom Kostenfaktor hin zum Qualitätsdienstleister meistern

Das erfahren Sie bei uns