COO - Chief Operation Officer

Personalvorstand - ein Auslaufmodell?

Ohne Zweifel ist ein neues Zeitalter in der Personalarbeit eingetreten. Bei Ericcson ist die Schaffung des Posten des COO ein wichtiger und aktiver Schritt, um die führende Position in der Telekommunikationsbranche weiter auszubauen.

Bei der Jenoptik-Gruppe wurde ein Komplett-Outsourcing des Personalbereichs vollzogen, der jetzt als GmbH geführt wird. Andere wiederum diskutieren Personalpolitik im Zusammenhang mit Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. der veränderten Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter.

Keine Frage, die Veränderungen im Markt machen auch vor Personalern nicht halt: Globalisierung und Fusionswellen, um Beispiele zu nennen, fordern eine Anpassung und Umdenken im Personalressort.

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Personalsache ist Chefsache! In kleineren und mittleren Unternehmen nicht unüblich, wenn sich eine eigene Personalabteilung nicht rechnet. Und da Personalmanagement nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehört, werden oft nur die notwendigsten operativen Funktionen bereitgestellt.
In vielen Unternehmen wird die Frage gestellt, welchen Beitrag das Personalmanagement an der Wertschöpfung des Unternehmens leistet. Herkömmlich finanziert aus Gemeinkosten und als Teil der Machtstruktur im Unternehmen, verrichten sie unantastbar ihre Aufgaben. Eine Frage, die nur zögerlich von den Personalabteilungen beantwortet wird, ist die nach der eigenen Leistungsmessung.

Was oft angedacht wird, wurde bei der Jenoptik-Gruppe durchgeführt: sie kann auf zwei Jahre Erfahrung verweisen, in denen der Personalbereich als Profit-Center geführt wurde bzw. jetzt als selbstständige, gewinn- und verlustverantwortliche Gesellschaft besteht.

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Vorteile von Outsourcing des Personalbereiches

Das Personalmanagement wird analog eines Unternehmens aufgestellt und strukturiert. Es bestehen also auch die Funktionen eines "normalen" Unternehmens wie Geschäftsführung, Buchhaltung und was für eine interne Personalabteilung eher ungewöhnlich wäre: Marketing und Vertrieb.
Diese komplette Neuorganisation erfordert von den Mitarbeitern die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, auf der anderen Seite bietet diese Form der Selbständigkeit Vorteile:

  • Als kostenpflichtige Leistung findet ein regelmäßiger Abgleich zwischen eigenem Aufwand und der Leistungsbewertung durch den Kunden statt. Die zusätzliche Implementierung von Kostenrechnung und Budgetplanung führt zu Kostentransparenz.
  • Durch geregelte Dienstleistungsverträge und erreichte Kostentransparenz lassen sich Einsparungspotenziale realisieren.
  • Personaldienstleistungen können nicht nur für das Unternehmen oder Tochterunternehmen erbracht werden sondern auch für Dritte. Als Spezialisten für Personalmanagement können weitere Kunden akquiriert werden.
  • D.h. das Personalmanagement als eigenständiges Unternehmen kann kostengünstiger arbeiten und erhöht somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
  • Die Qualität und Professionalität als Dienstleister in Sachen Personal steigt, denn das gesamte Wissen von Personalern ist gebündelt an einer Stelle.
  • Das neue Rollenverständnis der Mitarbeiter als Berater und Dienstleister führt zu einem Umdenken bezüglich der eigenen Leistungsbereitschaft: aus der mehr oder weniger akzeptierten internen Abteilung ist ein reeller Dienstleister geworden.
  • Zusätzliche Personalentwicklungsinstrumente können eingeführt und entsprechend vermarktet werden.
  • Der Kunde rückt in den Vordergrund und durch direkte Rückmeldungen kann das Dienstleistungsangebot ständig verbessert, erneuert, weiterentwickelt werden.
  • Mit Kunden werden die zu erbringenden Dienstleistungen aus dem Dienstleistungsangebot individuell zusammengestellt und bepreist, die Kundenzufriedenheit erhöht.
  • Gewinne werden erwirtschaftet u.a. durch Anpassung an die Marktpreise, was innerhalb einer zentral sitzenden Abteilung nicht möglich wäre.
  • Durch die funktionale Aufgliederung kann die Organisation flexibel und schnell auf Kundenwünsche reagieren und schafft so eine hohe Zufriedenheit, nicht nur bei Kunden, sondern auch bei den eigenen Mitarbeitern.

... oder Chance zum Fortschritt im Unternehmen?

Während die einen Outsourcing betreiben, straffen und organisieren sich andere große Unternehmen wie Ericsson oder IBM innerhalb des Unternehmens neu. So wird der Geschäftsführer zum CEO (Chief-Executive-Officer, was wörtlich übersetzt eigentlich Hauptvollstreckungsbeamter heißt), aus dem Personalvorstand wird ein COO (Chief Operation Officer) und der Finanzvorstand wird zum CFO (Chief Financial Officer).

Die Botschaft allerdings ist die gleiche: man versucht dem veränderten Marktumfeld entgegenzutreten. Selbst viele wesentlich kleinere Unternehmen beschäftigen Top-Manager, die ausschließlich für die operativen Geschäfte zuständig sind.

Denn auch die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter hat sich verändert. Andere Wertvorstellungen bezüglich der Lebenseinstellungen zwingen Personalabteilungen zum Umdenken. Die sogenannte Erbengeneration konzentriert sich auf die eigenen Bedürfnisse und stellt berufliche Belange eher hinten an. Aber nicht nur das: Mitarbeiter sind eigenständiger und mobiler geworden.

Einsatz und Engagement im beruflichen Bereich wird dann gezeigt, wenn es sich mit den persönlichen Idealen und Werten vereinbaren lässt bzw. es zum Vorteil wird. Was aber nicht heißt, dass der Mitarbeiter von heute keine Leistung mehr bringen will.

Wo der Mensch in den Mittelpunkt rückt...

...wird deutlich, welche Stellung HR-Management im Unternehmen einnehmen muss. Und es wird deutlich, dass dies ebenso ein kritischer Erfolgsfaktor ist. Die Mitarbeiter für die Strategie gewinnen heißt, sich auch als Personalverantwortlicher aktiv einbringen und den Veränderungsprozess mitgestalten.

Um vorhandenes Potenzial der meist hochqualifizierten Mitarbeiter optimal nutzen zu können und dadurch den Unternehmenserfolg zu sichern, bedarf es einer Anpassung der Personalarbeit an die veränderten Rahmenbedingungen.
Beispiel: In den heutigen Unternehmen sind Frauen in Managementpositionen immer häufiger zu finden. Die Verantwortung zur Ermöglichung von Vereinbarkeit von Familie und Beruf bzw. Arbeitsreduzierung oder Teilzeitarbeit obliegt nicht nur dem Gesetzgeber, sondern sollte im Eigeninteresse auch von den Unternehmern getragen werden. Zumal es kein "reines Frauenthema" mehr ist, sondern zunehmend auch Männer betrifft.

Viele Unternehmen haben auch erkannt, dass das Engagement für Chancengleichheit den guten Ruf des Unternehmens am Arbeitsmarkt fördern kann, somit die Chancen zur Gewinnung von hoch qualifiziertem Personal steigen und dies wiederum wirtschaftliche Auswirkungen hat.
Der Lufthansa-Konzern hat seit 1995 "Chancengleichheit" als Betriebsvereinbarung aufgenommen. Ebenso wurden spezielle Programme wie "unternehmesübergreifendes Cross-Mentoring" in Kooperation mit anderen Unternehmen implementiert.

Bei Reemtsma wird Zeit als disponible Größe behandelt, im Vordergrund steht das Ziel, dass die Leistung termin- und auftragsgerecht erbracht wird.

... erfordert es ein Umdenken in den Personalabteilungen

Um die Wertigkeit der Personalabteilung im Unternehmen zu steigern und weg zu kommen von der Ansicht, dass Personaler nur "Abwickler" sind, spielen Mitarbeiterbefragungen und die Auswahl der Führungskräfte anhand Potenzialeinschätzungen zunehmend eine größere Rolle.
Führungsinstrumente erhalten neue Bedeutung. Wurden sie bisher als Dokumentationsmethoden für den Fortschritt "missbraucht", werden die Ergebnisse nun bewertet.

Und "Die Bewertung von Personalarbeit hängt extrem stark vom jeweiligen Ressortchef oder Funktionsinhaber ab", Dr. Werner Opgenoorth, Personalvorstand der Beiersdorf AG.

Links und Literatur

  • "Personalabteilung als GmbH", Personalwirtschaft, 1/2001
  • "Aufstand der Personalvorstände", Personalwirtschaft, 2/2001
  • "Beiträge der Personalpolitik zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie", Personalführung 11/2000
  • "Komplett-Outsourcing des Personalbereichs", Personal, Heft 10/1998

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