Diversity

Verschiedenartigkeit bringt Segen

Globalisierung und internationale Zusammenschlüsse von Unternehmen führen dazu, dass Arbeitsteams immer häufiger multikulturell zusammengesetzt sind: das Stichwort „Diversity“ ist in aller Munde. In solchen Teams kommen nicht nur unterschiedliche Persönlichkeiten, sondern auch verschiedenste Sichtweisen und methodische Kompetenzen zusammen – eine Kombination, die dem Unternehmen kreative und innovative Höhenflüge bescheren kann.

Kulturell bedingte Missverständnisse und daraus resultierende Konflikte können die Arbeit jedoch auch zur nervenaufreibenden Belastungsprobe machen, was sich entsprechend negativ auf die Ergebnisse auswirkt. Zu welcher Seite das Pendel ausschlägt, kann das Management entscheidend beeinflussen.

Ein früherer CEO von der Citibank bringt es auf den Punkt: „Wer es schafft, das kollektive Potenzial der Mitarbeiter mit Diversity zur Entfaltung zu bringen, wird den Wettbewerb vom Markt fegen.“ Eine Herausforderung, der sich immer mehr vorausschauende Unternehmen wie die Ford-Werke, Microsoft, IBM, die Deutsche Bank und Hewlett & Packard in Deutschland stellen. Sie begreifen die kulturelle Vielfalt als Stärke, die es konstruktiv zu nutzen gilt.

Für das Recruitment und die Einarbeitung eines Mitarbeiters zahlen deutsche Unternehmen im Schnitt rund 20.000 Euro. Rechnet man diese Kosten auf die Gesamtanzahl der Mitarbeiter eines Unternehmens hoch, wird deutlich, wie wichtig aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine Arbeitskultur ist, die das individuelle Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters, unabhängig von dessen kulturellem Hintergrund, voll zur Entfaltung bringt.

Was ist eigentlich Diversity?

Der Begriff Diversity entstand Mitte der Sechzigerjahre in der US-amerikanischen Human-Rights-Bewegung, die es sich zum Ziel gesetzt hatte, Unterschiedlichkeit zu respektieren, zu fördern und von ihr zu profitieren, statt Andersartigkeit zu unterdrücken. Englisch-deutsche Wörterbücher übersetzen Diversity mit „Mannigfaltigkeit, Verschiedenheit und Vielfältigkeit“. Diversity beschreibt bedeutende Unterschiede zwischen Personen bezüglich kulturellem Sozialisationsrahmen, Herkunftsland, Alter, Geschlecht, sexueller Orientierung, Persönlichkeitstyp, Lebensmaxime, Lern-, Führungs- und Kommunikationsstil. Dabei steht nicht die Minderheit im Fokus, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter in ihrer bunten Vielfältigkeit.

Warum ist Diversity Management so wichtig für Firmen?

Beim Diversity Management geht es darum, eine Atmosphäre von Offenheit und Akzeptanz zu schaffen, in der das Unternehmen und die Beteiligten gleichermaßen von dieser Heterogenität profitieren können. Dies erfordert zunächst einiges Vorwissen über die Gruppendynamik in solchen Teams:

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hat im Rahmen eines Projektes zum Thema Diversity Management  die Arbeitsergebnisse eines heterogen und eines homogen zusammengestellten Teams verglichen. In den ersten Wochen des Miteinanders traten in dem heterogenen Team geballt Konflikte auf, während die einheitlich besetzte Gruppe harmonisch arbeitete. Nach einigen Monaten legten sich die Streitigkeiten, und die Vielfalt im heterogenen Team begann sich auszuzahlen: Dessen Problemlösungen waren variantenreicher, innovativer und tragfähiger, weil die Mitglieder dieses Teams die Aufgabe von unterschiedlichsten Seiten beleuchtet und damit eine fundiertere Entscheidungsplattform ermöglicht hatten.

Die amerikanische Federal Glass Ceiling Commission  beruft sich auf Auswertungen, die besagen, dass Unternehmen, die die Vielfältigkeit ihrer Belegschaft erfolgreich einsetzen und die Mitarbeiter aktiv unterstützen, Millionen von Dollar an Fluktuationskosten einsparen können. Darüber hinaus haben die untersuchten Organisationen einen doppelt so hohen Return on Investment realisiert als diejenigen Firmen, die die Vielfältigkeit ihrer Belegschaft nicht genutzt und gefördert haben.

Warum ist Diversity Management so wichtig für Firmen?

Beim Diversity Management geht es darum, eine Atmosphäre von Offenheit und Akzeptanz zu schaffen, in der das Unternehmen und die Beteiligten gleichermaßen von dieser Heterogenität profitieren können. Dies erfordert zunächst einiges Vorwissen über die Gruppendynamik in solchen Teams:

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hat im Rahmen eines Projektes zum Thema Diversity Management  die Arbeitsergebnisse eines heterogen und eines homogen zusammengestellten Teams verglichen. In den ersten Wochen des Miteinanders traten in dem heterogenen Team geballt Konflikte auf, während die einheitlich besetzte Gruppe harmonisch arbeitete. Nach einigen Monaten legten sich die Streitigkeiten, und die Vielfalt im heterogenen Team begann sich auszuzahlen: Dessen Problemlösungen waren variantenreicher, innovativer und tragfähiger, weil die Mitglieder dieses Teams die Aufgabe von unterschiedlichsten Seiten beleuchtet und damit eine fundiertere Entscheidungsplattform ermöglicht hatten.

Die amerikanische Federal Glass Ceiling Commission  beruft sich auf Auswertungen, die besagen, dass Unternehmen, die die Vielfältigkeit ihrer Belegschaft erfolgreich einsetzen und die Mitarbeiter aktiv unterstützen, Millionen von Dollar an Fluktuationskosten einsparen können. Darüber hinaus haben die untersuchten Organisationen einen doppelt so hohen Return on Investment realisiert als diejenigen Firmen, die die Vielfältigkeit ihrer Belegschaft nicht genutzt und gefördert haben.

Diversity erfordert Flexibilität – vor allem in den Köpfen

Auf den ersten Blick erscheint es einfacher, mit gleich gesinnten Menschen und bekannten Methoden zu arbeiten als mit Kollegen, die andere und unkonventionelle Herangehensweisen pflegen, mit überraschend neuen Blickwinkeln daherkommen und mit ihrem Verhalten die gewohnten Denkmuster durcheinander bringen. Der Mensch ist ein bequemes Gewohnheitstier, und jeder Wechsel des so lieb gewonnenen Alten kostet Energie und erfordert zusätzlichen Kraftaufwand. Wenn das Neue und Unbekannte so viel lästigen Einsatz erfordert, warum sollten wir dann neue unkonventionelle Wege gehen? Weil es sich auszahlt.

Peter Senge, amerikanischer Wegbereiter des Konzeptes der Lernenden Organisation und Forscher am Massachusetts Institute of Technology, ist ein Verfechter der creative tension. Laut seiner Theorie nutzen kreative Menschen die Lücke zwischen dem Ist-Zustand und der Idealsituation als schöpferisches Spannungsfeld, um gestalterische Kraft für weit reichende Unternehmensveränderungen zu entfalten. Multikulturelle Teams stellen eine immense Herausforderung im Hier und Jetzt dar: unterschiedlichste Perspektiven, Werte und Arbeitsanforderungen bergen ein enormes Konfliktpotenzial, das vergleichbar ist mit dem schöpferischen Spannungsfeld in der Theorie von Senge. Gelingt es dem Management, den internen Organisationsprozess zu flankieren und dieses Konfliktpotenzial aufzulösen, wird es von brillantem Output profitieren.

Dazu gehört vor allem genügend Freiraum, um die Bandbreite unterschiedlicher Stile, Meinungen, Ideen und Lösungsvorschläge ans Licht zu bringen und eine Ebene des gegenseitigen Verständnisses zu schaffen. Gelingt dies, so ist das Unternehmen auf dem besten Wege, seine Leistungskapazität zu erweitern, um den Markt zu gestalten und Ziele zu erreichen, von denen die Führungsspitze vorher nur träumen konnte. Eine solche Organisation wird außerdem positiv nach außen wirken und attraktive Kandidaten als neue Mitarbeiter anziehen.

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Konfliktlösung als Triebfeder für kraftvollen Output

In der Teamarbeit steht zunächst die aufgabenbezogene Ebene im Vordergrund, in der die Mitglieder die Inhalte auf das zuvor definierte Ziel ausrichten. Der Weg zum Ziel ist dabei selten der kürzeste und beste, und häufig – besonders in multikulturellen Teams – treten Dysfunktionalitäten im Kommunikationsprozess auf: In Endlosschleifen wiederholen die Mitglieder Inhalte, einzelne Teilnehmer klinken sich geistig aus, andere setzen Killerphrasen ein oder unterbrechen Kollegen, bevor diese ihren Gedanken zu Ende vorgetragen haben. Wenn solche oder ähnliche Dysfunktionalitäten zu beobachten sind, dann ist es Zeit, die Oberfläche zu durchbrechen und auf der Ebene der Zusammenarbeit, der Gruppenprozessebene, nach Ursachen zu suchen (siehe Schaubild 1).

Solche Dysfunktionalitäten treten in homogenen und auch in heterogenen Gruppen auf. Nach einem Modell von Bruce Tuckman gehen alle neu zusammengesetzten Teams in ihrem Findungsprozess durch die gleichen vier Stufen der Entwicklung auf dem Weg zur High Performance (siehe Schaubild 2) . In der zweiten Phase, dem Storming, kommen schwelende Konflikte an die Oberfläche und werden je nach Unternehmenskultur und individueller Neigung eher offen oder eher verdeckt bearbeitet.

In dieser erfolgssensiblen Phase entscheidet sich, ob das Team durch konstruktive und gesunde Konfliktexploration voneinander für eine fruchtbare Zukunft lernt oder ob destruktives Hick-Hack die Teamatmosphäre langfristig vergiftet. Für eine konstruktive Lösung ist es wertvoll, folgende Prinzipien für die erfolgreiche Nutzung von Diversity im Auge zu behalten:

  • Respektieren Sie Ihr Gegenüber, die Unterschiede zwischen Ihnen, aber auch dich selbst.
  • Seien Sie tolerant gegenüber Mehrdeutigkeiten im Sprachgebrauch und Verhaltenstil.
  • Seien Sie flexibel, wenn Sie Situationen als neu, schwierig und herausfordernd empfinden.
  • Seien Sie neugierig – fragen Sie nach, signalisieren Sie Ihrem Gegenüber ehrliches Interesse an Neuem.
  • Üben Sie sich in Self-Awareness – machen Sie sich Ihre eigenen Reaktionen auf Diversity bewusst und überlegen Sie, was Sie selbst zur Vielfalt des Arbeitsklimas beitragen.
  • Seien Sie empathisch: Versetzen Sie sich in die Situation und die Befindlichkeit eines Kollegen hinein, der anders ist als Sie selbst. Fühlen Sie, was dieser in neuen oder herausfordernden Konstellationen empfindet.
  • Haben Sie Geduld, bis Umsetzungsergebnisse nach Veränderungen sichtbar werden. Gehen Sie nachsichtig mit schwierigen Situationen, die durch Diversity verursacht werden.
  • Humor gibt allem konzentrierten Arbeiten und persönlicher Entwicklung die notwendige Portion Leichtigkeit und Menschlichkeit.

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Verschiedenartigkeit verstehbar machen

In sich zu gehen, die Wurzeln der eigenen kulturellen Identität zu verstehen und zu beleuchten, wie diese Identität das eigene kommunikative Auftreten beeinflusst, hilft, verständnisvoller im Umgang mit anderen Kulturen zu sein. Dazu gehört auch, Fragestellungen zu reflektieren wie: Was nehme ich wahr? Wie bewerte ich das, was ich sehe? Lasse ich genügend Spielraum, den Anderen wirklich zu hören oder höre ich nur das, was ich hören will oder gewohnt bin zu hören?

In privaten ebenso wie in geschäftlichen Beziehungen wollen wir mit Respekt behandelt werden. Das kann für verschiedene Menschen Unterschiedliches bedeuten. Besonders multikulturelle Gruppen sollten sich die Zeit nehmen, Fragen zu diskutieren, für die aufgrund des hohen Arbeitsdrucks normalerweise kein Raum ist. Die Mitglieder sollten sich über ihre Sichtweisen zu Formen der Zusammenarbeit austauschen: Was bedeutet für sie, mit Respekt behandelt zu werden? Wie wollen sie, dass Kollegen ihnen begegnen, wenn ihr Arbeitsstil eine Herausforderung für diese darstellt? Antworten auf diese und ähnliche Fragen zu bekommen und damit die verschiedenen Sichtweisen von unterschiedlichsten Teammitgliedern zu verstehen, hilft multikulturellen Teams dabei, Konflikte konstruktiv zu lösen.

Slow down to speed up: Zeit ist eine wichtige Investition in Diversity

Wie bereits erwähnt, ist die konstruktive Klärung des Konflikts, der in multikulturellen Teams durch die Andersartigkeit aufkommt, die Triebfeder dafür, dass sich das Team als produktive Arbeitseinheit findet und kraftvoll Output bringen kann.

Um die Vielfalt als Chance für Veränderung zu begreifen und über sich selbst hinauszuwachsen, braucht es Zeit. Für den Einzelnen, aber auch für die Gruppe, die verstehen muss, was jeder Einzelne im Team für ein gutes Arbeiten braucht, und um gemeinsame Arbeits-, Team- und individuelle Ziele als Startpunkt der Zusammenarbeit zu vereinbaren.

Schon die simple Geste, Diversity in Unternehmen anzuerkennen und Raum zu geben für die Vielfalt, hilft, den Reichtum an Talenten zu bergen wie einen Schatz, den die Belegschaft zur Arbeit bringt. 

Über die Autorin

Britta Gonnermann ist Inhaberin/Geschäftsführerin von The Bridge – Consulting Haus in Bamberg (www.thebridge-consulting.de). Unter dem Leitsatz „Helping diverse voices be heard and acted on“ unterstützt sie Führungskräfte dabei, das Ideenpotenzial in amerikanisch-deutschen Teams produktiv zu nutzen und so Veränderungs- und Übergangsprozesse optimal zu gestalten

[1] DGFP Geschäftsstelle Düsseldorf
[2] Catherwood Library at Cornwell University, www.ilr.cornwell.edu (Stand 28.04.06)
[3] www.businessballs.com/tuckman.htm (Stand 28.04.2006)
[4] Harrison, R. (1970), Choosing the Depth of Organizational Intervention. Journal of Applied Behavioral Science, Vol.6, pp 181-202.

Literatur

  • William Sonnenschein: The Diversity Toolkit – How to Build and Benefit from a Diverse Workforce. Contemporary Books, Lincolnwood (Chicago) 1997. ISBN 0-8092-2842-4.
  • Norma Carr-Ruffino: Diversity Success Strategies.Butterworth-Heinemann, 1999. ISBN 0-7506-7102-5.
  • Gert Jan Hofstede: Exploring Culture – Exercises, Stories and Synthetic Cultures. Intercultural Press, 2002. ISBN 1-877864-90-0.

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