Earned Value Analyse

Kennzahlensystem

Die Earned Value Analyse ist ein weltweit verbreitetes, umfassendes Kennzahlensystem. Sie setzt Standards für Begriffe und Inhalte von Kennzahlen zur Bewertung von Projekten.

Dieses System wurde Anfang der 60er Jahre von der U.S. Air Force als Ergänzung zu PERT entwickelt. Mitte der 60er Jahre wurde es unter dem Namen C/SCSC als Standardverfahren für alle Projekte des Pentagon festgeschrieben. Es ist Bestandteil des "Project Management Book of Knowledge" (PMBOK), des amerikanischen Standards für Projektmanagement und ist heute Mindeststandard bei öffentlichen Projekten in den Vereinigten Staaten.

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Der Kern der Earned Value Analyse ist, dass die erbrachte Leistung eines Projekts ermittelt (earned value) und prognostiziert wird.
Die wichtigsten Werte der Earned Value Analyse sind

  • Geplanter Aufwand - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)
    Welcher Aufwand wurde für die bis zum Stichtag geplanten Aktivitäten budgetiert?
  • Tatsächlicher Aufwand - ACWP (Actual Cost of Work Performed)
    Welcher Aufwand wurde für die bis zum Stichtag durchgeführten Aktivitäten eingesetzt?
  • Erbrachte Leistung - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)
    Welcher Aufwand wurde für die bis zum Stichtag durchgeführten Aktivitäten budgetiert?
  • Gesamtbudget - BAC (Budget at Completion)
    Welcher Aufwand wurde für die Durchführung des Projekts insgesamt vorgesehen?

Voraussetzung für den Einsatz der Earned Value Analyse ist

  • die Festlegung und Abgrenzung des Projektumfangs,
  • die Ermittlung der notwendigen Aktivitäten,
  • die Feststellung der Abhängigkeiten unter den Aktivitäten sowie ihrer Reihenfolge,
  • die Schätzung von Dauer und Aufwand pro Aktivität,
  • die Erstellung eines Projektplans mit Budgets als Basis für die Steuerung, üblicherweise als Netzplan.

Es gibt Projekte, bei denen hilft auch Earned Value nicht dabei, Transparenz in den Nebel zu bringen. Killerfaktoren für Earned Value:

  • Projektfortschritte werden nicht korrekt gemeldet,
  • Termine werden systematisch nicht eingehalten (als "Gummitermine" betrachtet),
  • Riesen-Aktivitäten werden definiert, die über die gesamte Projektlaufzeit reichen,
  • die Ergebnisse der Aktivitäten werden nicht präzise beschrieben,
  • die Aktivitäten sind nicht zielorientiert.

Wo der Einsatz von Kennzahlen zu aufwendig oder zeitraubend wäre, versuchen Faustregeln Orientierung zu geben.

Links und Literatur

  • A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -- 2000 Edition von Project Management Institute
  • "Projekt-Controlling" - Das Projekt als Unternehmen in der Unternehmung, von Detlev R. Zillmer/Controller Akademie Gauting, Dr. Alfred Blazek, Verlag für ControllingWissen, Auflage 5/2001, ISBN 3-7775-0256-1

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