Erfolgsfaktor  Widerstand

Stellen Sie sich folgendes vor:

Eine Führungskraft ist in den letzten Jahren immer wieder selber von Veränderungen in Strukturen, Prozessen und Systemen betroffen und muss zudem diese Veränderungen durch die Mitarbeiter sicherstellen. Diese Führungskraft ist häufig in einer unangenehmen Sandwich-Position: oben drüber erwarten die Geschäftsführung und die Vorgesetzten die Umsetzung der Veränderung und unten drunter haben die Mitarbeiter gegensätzliche Interessen.

Diese Führungskraft hat über ihre Erfahrungen nachgedacht und die ersten sieben Erkenntnisse niedergeschrieben.

1. Widerstand als normal akzeptieren

Widerstand ist eine normale menschliche Reaktion auf Veränderungen. Zweitrangig ist die Frage, ob die Mitarbeiter Widerstand gegen die Veränderung als solche leisten oder gegen die Art und Weise, wie der Veränderungsprozess gestaltet wird.

Durch Widerstand wird die notwendige psychische Gesundheit für die Zeit nach der Veränderung sichergestellt. Wer ohne bewussten Widerstand durch eine substantielle Veränderung geht, dem ist der Widerstand wahrscheinlich nur nicht bewusst bzw. er will ihn nicht wahr haben.

Das gilt im Zweifel auch allgemein als positiv definierte Veränderung, wie ein Lottogewinn. Denn so manch ein Lotto-Millionär will irgendwann einfach in sein altes Leben zurück.

2. Widerstand in den Verlauf von Veränderungen einordnen

Unabhängig davon, ob es so etwas wie typische Phasen einer Veränderung gibt, spielt Widerstand eine entscheidende Rolle. Ein hilfreiches Modell für die Praxis ist die sogenannte Veränderungskurve. Sie beschreibt typische Phasen in einem individuellen Veränderungsprozess.

Je nach Art der Veränderung starten die menschlichen Reaktionen mit erster Euphorie oder mit Schock. Danach kommt tendenziell eine Verneinung der tatsächlichen Auswirkungen der Veränderung: und sei es nur die Verneinung der Tatsache, dass ich als Führungskraft im Unternehmen qua Rolle mit dem Widerstand meiner Mitarbeiter umgehen muss und dass dies anstrengend wird und mich selber belasten wird.

Die Verneinung muss ich überwinden, bevor ich in die Phase des Widerstands eintreten kann. Und meist kommt dann auch automatisch irgendeine Form von Widerstand. Sei es emotional oder rational. Sei es wegen des Loslassens der bestehenden Dinge oder wegen des Einlassens auf die neuen Dinge.

So sind wir Menschen. Die Phase des Widerstands findet ihren Ausgang in der Akzeptanz der Veränderung: sei es aus Überzeugung oder aufgrund der Einsicht, dass der Verbleib im Unternehmen das „Ertragen“ der Veränderung voraussetzt. Für manche Menschen fühlt sich diese Übergangsphase besonders lang an: das sogenannte „Tal der Tränen“.

Nachdem der Widerstand überwunden und die Veränderung rational und emotional akzeptiert ist, beginnt die Phase des Ausprobierens und des Einlassens auf die Veränderung. Anschließend wird das neue Verhalten verinnerlicht und zur Routine – wenn nicht zuvor die nächste Veränderung angestoßen wird.

3. Die eigene Rolle im Umgang mit Widerstand annehmen

Change Management und Kommunikation sind Führungsaufgaben. Gerade in Zeiten der Veränderung müssen wir als Führungskräfte unsere Mitarbeiter führen.

Die Art und Weise, wie wir mit unserem eigenen Widerstand und dem Widerstand unserer Mitarbeiter umgehen, ist ein zentraler Erfolgsfaktor im Veränderungsprozess. Hinzu kommt Transparenz und Austausch zum Umgang mit Widerstand in der Führungsmannschaft.

Wir Führungskräfte müssen ...

1. Anhand von Symptomen den Widerstand erkennen
2. Die Ursache herausfinden
3. Entsprechend der Ursache auf den Widerstand eingehen

Nehmen wir noch einmal das Beispiel der Sandwich-Position aus der Einleitung. Die Situation von uns Führungskräften ist (leider) vergleichbar mit der Bulette im Burger. Oben drüber und unten drunter befinden sich Brötchen, Salat, Zwiebeln und Ketchup, d.h. direkt und indirekt über- und untergeordnete Menschen.

Während beim Burger die Bulette das wichtigste Element ist, ist das Verhalten von uns Führungskräften im Umgang mit dem Widerstand unserer Mitarbeiter ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der Umsetzung von Veränderungen.

Wenn die Bulette nicht schmeckt, dann können Sie den Burger in die Tonne kloppen. So ist es auch bei Veränderungen: Wenn wir Führungskräfte unsere Aufgabe nicht annehmen, dann wird das nichts mit der nachhaltigen Veränderung.

4. Antworten auf die wichtigsten Fragen der Mitarbeiter haben

Mitarbeiter stellen bei Veränderungen immer wieder die gleichen Fragen rund um die Notwendigkeit der Veränderung, die Fähigkeit zur Veränderung und die Bereitschaft zur Veränderung.

Die Mitarbeiter fragen sich voraussichtlich: Muss ich? Kann ich? Will ich? Daher kann ich mich als Führungskraft auf diese Fragen vorbereiten:

  • Warum brauchen wir überhaupt eine Veränderung?
  • Warum brauchen wir genau diese Veränderung?
  • Gibt es Alternativen?
  • Was ist das Ziel der Veränderung?
  • Wird mir noch etwas verschwiegen?
  • Will ich diese Veränderung?
  • Was bringt mir die Veränderung?
  • Was bedeutet die Veränderung für meinen Status und meine Karriere?
  • Was verliere ich durch die Veränderung?
  • Kann ich die Veränderung schaffen?
  • Bin ich den Veränderungsanforderungen gewachsen?

Schön wäre, wenn die Change Verantwortlichen inhaltlich die Antworten formulieren, so dass wir Führungskräfte uns auf den Umgang mit unseren Mitarbeitern konzentrieren können. Denn wenn die Mitarbeiter keine glaubwürdige Antwort erhalten, erhöht dies die Wahrscheinlichkeit von Widerstand erheblich.

Wir Führungskräfte sind vor allem immer dann gefragt, wenn die Antwort noch nicht vorliegt. Denn wir sind noch am ehesten in der Lage, unseren Mitarbeitern zu erklären, dass die Antwort wirklich noch nicht vorliegt und dass wir selber noch nicht mehr wissen und dass das diesmal kein Spielchen der Geschäftsführung ist.

Und bei all dem können wir uns nicht einmal sicher sein, ob all das wirklich stimmt.

5. Den Widerstand an den Symptomen erkennen

Voraussetzung für den Umgang mit Widerstand ist das Erkennen desselbigen. Dabei sind die Symptome des Widerstands ebenso vielfältig wie seine Ursachen. Wer aber die typischen Symptome für Widerstand kennt und genau hinschaut, für den ist Widerstand meist leicht zu erkennen, denn irgendwas stimmt nicht.

Ich finde die folgende Abbildung als „Suchraster“ fürs Hinschauen hilfreich. Wichtig ist dabei: Die Symptome können ein Zeichen für Widerstand sein, müssen aber nicht. Notwendig ist der Abgleich des aktuellen Verhaltens mit dem sonstigen Verhalten unserer Mitarbeiter.

6. Den Dialog mit dem Mitarbeiter suchen

An Anfang geht es darum, Verständnis für den Widerstand der Mitarbeiter zu zeigen. Und zwar so, dass dies für die Mitarbeiter ersichtlich, authentisch und glaubwürdig ist. Erfolgsfaktor an dieser Stelle sind alle Formen der Zweiwegkommunikation, um mit den Mitarbeitern in den Dialog zu treten. Mit anderen Worten:

Wir müssen zuhören!

Die Kommunikation in dieser Phase muss persönlich erfolgen: große Gruppen, kleine Gruppen und Einzelgespräche. Als Führungskraft muss ich meine Mitarbeiter ermutigen, ihre Sorgen und Ängste auszusprechen.

Voraussetzung hierfür ist, dass wir Führungskräfte auf diese Aufgabe vorbereitet werden. Ebenfalls hilfreich wäre, wenn wir Führungskräfte unseren Mitarbeitern einen Schritt auf der Veränderungskurve voraus sind.

Während eine lange Phase des Widerstands sich einerseits negativ auf Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auswirkt, sind das effiziente Managen und das Setzen von Fristen in dieser emotionalen Phase mit Vorsicht zu genießen.

Das heißt allerdings nicht, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht deutlich die negativen Konsequenzen einer fehlenden Veränderungsbereitschaft aufgezeigt werden müssen.

7. Die Ursachen für den Widerstand herausfinden

Es gibt keine immergültigen Tipps für den Umgang mit Widerstand, denn die Ursachen für Widerstand sind vielfältig und das geeignete Führungsverhalten hängt von der Ursache ab. Also muss ich herausfinden, was denn die konkrete Ursache für den Widerstand eines konkreten Mitarbeiters ist. Hierbei helfen mir das Wissen über drei typische Ursachen für Widerstand:

(1) Fehlendes Verständnis der Veränderung:

In der frühen Phase der Veränderung ist es (fast) unvermeidlich, dass wir Führungskräfte und vor allem unsere Mitarbeiter einen Teil der Veränderung nicht verstehen. Denn die Initiatoren des Wandels in der Geschäftsführung oder Stabstelle und wir nicht Beteiligten handeln fast immer auf Basis unterschiedlicher Informationsgrundlagen und Erwartungen.

Wir und unsere Mitarbeiter glauben daher nicht an eine Lösung des Problems durch die Veränderung oder nehmen sogar eine Verschlechterung dadurch an. Manchmal fehlen uns Informationen über die Veränderung bzw. notwendige Hintergrundinformationen zur Einordnung in den Kontext und manchmal werden die vorhandenen Informationen einfach anders interpretiert. Und manchmal wollen wir es auch (noch) gar nicht verstehen.

(2) Kein Vertrauen in die Verantwortlichen:

Die Mitarbeiter haben Angst, dass die Führungskräfte die Veränderung initiiert haben, um die Mitarbeiter auszunutzen. Oder weniger extrem: Die Mitarbeiter glauben einfach die Informationen nicht und verstehen deswegen die Veränderung bzw. deren Vorteile nicht.

Dieser Widerstand ist insbesondere dann zu erwarten, wenn die Mitarbeiter den politischen Rahmenbedingungen misstrauen oder ein konretes Fehlverhalten der Change Verantwortlichen in der Vergangenheit vorliegt.

(3) Nicht loslassen können:

Es ist schwer für Führungskräfte und Mitarbeiter, die Veränderung in kurzer Zeit auch emotional zu akzeptieren. Sie haben Angst vor dem Verlust von Aspekten des Arbeitslebens, die sie liebgewonnen oder an die sie sich zumindest gewöhnt haben.

Gängige Verlustängste begründen sich auf den Verlust von Status, Macht, sozialen Netzwerken, Komfort, Handlungsspielraum, Zukunftsoptionen, Richtungen oder Kompetenzen. Je höher die Verlustängste, desto größer ist der zu erwartende Widerstand gegen die Veränderung.

Die Angst und der Widerstand basieren dabei auf ihrer subjektiven Wahrnehmung der Situation und es spielt anfangs keine Rolle, ob die Befürchtungen begründet sind oder nicht.

Immer wenn ich die Ursache verstanden und mir wirklich Zeit für den Mitarbeiter genommen habe, dann wurde mir das „richtige“ Verhalten im Umgang mit diesem Mitarbeiter schnell bewusst.

Fazit

Ein chinesisches Sprichwort lautet:

Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.

Jede Führungskraft muss für sich selber entscheiden, wie sie mit dem eigenen Widerstand und dem Widerstand ihrer Mitarbeiter umgeht. Meine Meinung kennen Sie jetzt.

Noch eine Bitte an alle Verantwortlichen für Veränderungsprojekte: Wenn Sie sich lange mit einer Sache beschäftigt haben und wirklich davon überzeugt sind, dass genau diese Sache unser Unternehmen voran bringt, dann ist das erste die halbe Miete.

Denn dann müssen Sie noch eine kritische Masse an Führungskräften und Mitarbeitern von dieser Sache überzeugen. Und vergessen Sie bitte nicht:

Es ist ein weiter Weg vom Kopf des einen zum Herzen des anderen.

Autor

Dr. Eike Wagner

Eike Wagner ist Berater und Trainer mit dem Schwerpunkt Change Kommunikation. Sein aktuelles Buch zum Thema ist im Januar 2010 erschienen.

Sie erreichen ihn unter info@dont-want-spam.eikewagner.de

Mehr Tipps zum Umgang mit verschiedenen Ursachen von Widerstand und zu den Phasen der Change Curve finden Sie im: www.Change-Communication-Center.de.

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