Führung

Return on Leadership

Krisen stellen alles in Frage: lieb gewonnene Gewohnheiten, eingefahrene Verhaltensweisen und überholte Standards. So manche Führungskraft hatte sich bereits an die schmeichelnden Erfolgsgeschichten, Macher-Porträts und "VIPFragebögen" der Wirtschaftspresse gewöhnt und sieht sich nun unangenehmen Fragen ganz anderer Tonart ausgesetzt.
Gehalt, Tantiemen, Strategien, Entscheidungen, Kommunikations- und Führungsstile alles steht auf einmal im Mittelpunkt des Interesses und nicht selten in der Kritik.

Lobte man in ruhiger See das Schiff mit seiner hervorragenden Technik und guter Wasserlage, so gilt im Sturm alle Aufmerksamkeit dem Menschen, der Signale gibt. Alles blickt auf den Kapitän und hofft auf rettende Anweisungen. Stimme, Gestik, Mimik - jede Nuance erhält auf einmal Gewicht.
Führung ist nie bedeutungslos, in Krisenzeiten steigt jedoch das Bewusstsein für die Bedeutung der Führungskraft.

Im Sturm der Geschäfte bleibt den Führungskräften allerdings sehr wenig Zeit, um sich dieser wiederkehrenden Aufmerksamkeit bewusst zu werden, sich vielleicht sogar klammheimlich zu freuen.
Das neu erwachte Interesse am "Faktor Führungskraft" ist alles andere als blinder Gehorsam oder Heldenverehrung: Wenn auf einmal nicht mehr " das HR-Potenzial", die "lernende Organisation" oder "die Kultur des Unternehmens" im Mittelpunkt der Wirtschaftsreportagen und Kommentare steht, dann vor allem deshalb, weil sich Individuen besser in die Pflicht nehmen lassen als abstrakte Systeme.

Aber bringt's der oder die überhaupt? Nicht nur die Frage, ob mit Führungskraft XY die richtige Person auf dem Chefsessel ist, wird von Shareholdern, Analysten, Journalisten, Kunden und nicht zuletzt den Mitarbeitern kritisch geprüft und erwogen.

Immer mehr fragen sich:

  • Wie viel (Geld) ist gute Führung wert?
  • Oder in weiterem Rahmen: Welchen Anteil hat der Grad der Führungsqualität am Unternehmensgewinn?
  • Welchen Ausschlag kann Führung geben?
  • Macht Führung einen Unterschied?

Ist gute Führung messbar?

Sicher. Und dennoch ist es fast schon paradox: „Eine gute Führungskraft hat sich selbst überflüssig zu machen“, hieß vor Jahren die Parole. Anscheinend sind Führungskräfte alles andere als überflüssig – anders lässt sich die Rückkehr der Führungskräfte in die Schlagzeilen, Theorien und Slogans der Management- Ratgeber nicht erklären: Return of Leadership!

Berater in den USA haben flugs die passende Rechenmethode entwickelt: Analog zur Erfolgsgröße „Return on Investment“ (ROI) soll nun die Messgröße „Return on Leadership“ (ROL) Aufschluss über die Rentabilität der Unternehmensführung geben.
 
Ein durchaus fragwürdiges Unterfangen:

  • Wie misst man Motivation, Gestaltungskraft und Moderationskompetenz bei Konflikten?
  • Lässt sich zwischen der Wertsteigerung des Unternehmens und der Leistung der Führungskräfte ein direkter Bezug herstellen?

Mit anderen Worten: Ist Führungsqualität messbar?

Eine Binsenweisheit sagt, dass sich Misserfolge leichter messen lassen als Triumphe. Wenn es schlecht läuft, merkt es jeder – und hat zumeist auch eine Ursache-Wirkung-Analyse parat.

Allerdings funktioniert Personalführung nicht nach dem Schema „Befehl empfangen – ausgeführt – Ergebnis“.

Gute Führungskräfte wissen, dass sie Systeme nur gestalten können, wenn sie sich selbst als Teil des Systems verstehen. Es gibt keine Knöpfe und Hebel, die sie einfach nur drücken oder ziehen können, keine Excel-Funktion, die aus schlechten Zahlen gute macht. Spätestens wenn sich der Faktor „Angst“ wie feiner Nebel in den Köpfen, Gesprächen und vertraulichen E-Mails breit macht, spürt eine Führungskraft mit aller Macht, wie ohnmächtig sie den Selbstorganisationskräften des „Systems Firma“ oder des „Systems Abteilung“ gegenübersteht.

Wirklich machtlos? Sicher nicht. Eins ist sicher: Spüren lässt sich Führungsqualität allemal. Führen macht Sinn!

Vielleicht gibt es keine Messformel für Führung – aber auch Außenstehende erkennen schnell, welchen Einfluss eine Führungskraft auf die Alltagsroutinen der Mitarbeiter nimmt: ob sie auf Anweisung oder auf Basis vertrauensvoller und wertschätzender Zusammenarbeit handeln.

  • Ist die Angst, ihren Job zu verlieren die „Motivation“ zur Arbeit oder die Überzeugung, dass es außer Gehalt noch etwas gibt, wofür man sich hundertprozentig einbringt?
  • Weiß der Chef, was seine Mitarbeiter brauchen, was sie antreibt, was sie bewegt?
  • Spüren die Mitarbeiter, dass ihre Führungskraft in Kontakt mit ihnen steht?

Ein guter Ansatz wäre, wenn beide Seiten nicht nur über Ergebnisse sprechen, sondern auch über mögliche und tatsächliche Wege, die zum Ergebnis geführt haben.

Worüber und wie viel wird überhaupt geredet – nicht mehr als nötig oder so viel wie möglich? Führungkräfte sollten sich immer wieder fragen, ob alle Mitarbeiter wissen, welche Potenziale in ihnen gesehen werden, welche auf Entdeckung warten und welche trainiert werden müssen.

Wissen ihre Mitarbeiter, wie wertvoll sie sind? Wenn Wertschätzung und Vertrauen das Klima beherrschen, werden Stimmungssignale von allen Beteiligten früh genug wahrgenommen, bevor sich eine lähmende Misstrauensglocke ü ber alle Aktionen legt.

Antworten lassen sich nicht immer mit Worten umschreiben. Aber wenn etwas im Argen liegt, fühlt man’s sofort. Ebenso wie man Führungskraft spürt – in Meetings, bei Kundenterminen und beim Smalltalk in der Kantine.
 
Führen heißt, eine Welt zu gestalten, der andere Menschen gerne angehören möchten. Diese Welt lässt sich nur schwer vermessen – zumindest nicht mit Zahlen, Bilanzen oder Forecasts. Aber es lässt sich erspüren, ob sich die Menschen dieser Welt aus Überzeugung anschließen, ob sie voll und ganz bei der Sache sind oder nur bei der Arbeit.

Gerade weil sich diese Faktoren nicht mit irgendwelchen Messinstrumenten kontrollieren lassen, sondern nur zu erspüren sind, beginnt die Erfolgsmessung für Führungskräfte beim eigenen Ich: Stehe ich in Kontakt zu anderen? Wie wirke ich? Was sind meine Konfliktmuster? Was treibt mich an?

Quelle

www.die-akademie.de

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