Führungsstil

Führen ist eine Kunst

Menschen sind eckig und kantig; und keine Organisation kann so gut sein, dass nicht Konflikte entstünden, genau so wenig, wie man einen Motor so konstruieren kann, dass es keine Reibung gibt. Elementare Manieren sind die Voraussetzung dafür, dass Menschen einigermaßen vernünftig zusammen arbeiten können. (Quelle: Manager-Magazin 2002)

Nicht wenige Führungskräfte fragen sich, welche Rolle ihnen eigentlich zukommt. Sie sehen sich in einem vielfältigen Beziehungsgefüge eingebettet und mit einer großen Anzahl von Anforderungen und Erwartungen konfrontiert.

Wie hat man sich die ideale Führungskraft vorzustellen?

Auch Mitarbeiter wissen häufig nicht, wie "ihre" Führungskraft sein soll und was sie erwarten: integrativ, konsensfähig, konsultativ, kooperierend, flexibel und / oder motivierend. Nur die Unternehmensleitung ist sich sicher: Resultate sollen erzielt werden. Egal ob die Führungskräfte autoritär, kooperativ, visionär oder transformal agieren.

Und noch in einem Punkt sind sich alle einig: Führung ist wichtig. Doch wie sieht der optimale Führungsstil aus?

Drei Faktoren spielen immer mit

Es gibt nur sehr wenige Führungskräfte und Manager, die sich noch nicht explizit mit dem Thema Führen beschäftigt haben. Es ist ein Grundstein in jeder (Nachwuchs-)Führungskräfteausbildung.

Doch auch Führungsstile unterliegen dem Wandel und Trend. Ist gestern die autoritäre Führungskraft gefragt, so spricht man heute gerne von visionären, charismatischen oder gar transformalen Führen.

Auch die reine Motivation von Mitarbeitern reicht bei weitem nicht mehr aus. Führungskräfte sollen mitreißen, begeistern und dabei noch strategisch und vernetzt denken.

Was sich in der Theorie gut anhört, muss aber erst einmal in den Büros und Werkhallen umgesetzt werden. Jeder hat seinen persönlichen Stil im Umgang mit Menschen. In gleicher Weise ist das Verhalten der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern durch persönlichen Eigenheiten und durch die Aufgaben, die sie zu erfüllen hat, geprägt. Und das Rezept des "richtigen" Führungsstil zur bestmöglichen Korrelation von Stil und Ergebnissen ist bis jetzt noch nicht gefunden.

Trotzdem lassen sich bei näherer Betrachtung gewisse Grundtypen erkennen (autoritär, kooperativ etc.)

Man zählt die Vor- und Nachteile der einzelnen Stil-Richtungen auf und wägt dann ab, welches Führungsverhalten in Frage kommt. Und wie man so schön sagt: Führen ist eine Kunst.

Grob gesagt, haben es Führungskräfte im Wesentlichen immer mit drei Faktoren zu tun, unabhängig des Führungsverhaltens:

  • Menschen:
    Die Wahrnehmung was den Führungsstil betrifft, ist seitens der Führungskraft als auch der Mitarbeiter sehr unterschiedlich. Denn neben Einfluss von Charakter, innerer Haltung und Einstellung der Führungskraft als auch der Mitarbeiter spielen Denkweisen, Anstand und Benimm eine ebenso große Rolle. Demzufolge kann es "den" Führungsstil nicht geben.
  • Umstände:
    Je nachdem aus welcher Perspektive der Mitarbeiter das "Führungsverhalten" betrachtet, wird es angenommen. Aus Sicht des "Wackelkandidaten" sieht manches anders aus als aus Sicht des Geförderten. Äußere Umstände wie bspw. Aufgaben, Ressourcensituation und Strukturen verändern sich. Und in der Folge ändern sich Verhaltensweisen sowohl von Mitarbeitern als auch Führungskräften.
  • Erfolgskriterien:
    Was Erfolg bedeutet und wie er zu erreichen ist, wird von Menschen oftmals anders wahrgenommen.

Und mit diesen drei meist doch recht variablen Größen, unterstützt durch bestimmte Führungsmodelle und Führungsstile, sollen Erfolge erzielt werden.

Welches ist nun der optimale Führungsstil?

Ein "richtig" oder "falsch" gibt es in diesem Zusammenhang nicht. Die Erläuterung der unterschiedlichen Stile und der verschiedenen Dimensionen des Verhaltens macht aber deutlich, wo die Möglichkeiten liegen,

  • die Mitarbeiter zu aktivieren,
  • für ein gutes Arbeitsklima zu sorgen sowie
  • gemeinsam mit den Mitarbeitern die gesetzten Ziele zu erreichen.

Aufgabe der Führungskraft ist es, für ein erfolgreiches Projekt im Sinne der jeweiligen Zielsetzung zu sorgen und dabei die Bedürfnisse, Wünsche und Kompetenzen der Mitarbeiter zu berücksichtigen.

Um diese Ziele zu erreichen, gibt es sicher mehrere Möglichkeiten. Wichtig ist, dass die Führungskraft ihren eigenen Stil findet, der Persönlichkeit entspricht und der Spaß macht. Nur dann wird die Führungskraft mit sich zufrieden sein

Führungsstile im Überblick

Unter einem Führungsstil versteht man eine grundsätzliche Handlungsmaxime des Vorgesetzten. Gegenüber dem in der konkreten Situation stark modifizierbaren Führungsverhalten bleibt der Führungsstil über einen längeren Zeitraum konstant." Scholz (1994), S. 437

Traditionale Führungsstile nach Max Weber

Max Weber (1864 – 1920) unterschied in drei Idealtypen:

  • Traditionale Herrschaft (autokratischer und partriarchalischer Führungstil): unumschränkte Alleinherrschaft, Mitarbeiter werden an Entscheidungen nicht beteiligt.
  • Charismatische Herrschaft:
    Die Persönlichkeit der Führungskraft steht hier an erster Stelle. Nur die Ausstrahlung und das Charisma zählen und sind Grundlage für Entscheidungen. Diese "Bewunderung" ruft meist absolute Loyalität der Mitarbeiter hervor, Diskussionen und Befehle sind nebensächlich.
  • Bürokratische Herrschaft:
    Die Funktion ist nicht an eine Person gebunden, sondern auf Zeit verliehen und übertragbar. Der Führungsanspruch leitet sich aus den Richtlinien, Stellebeschreibungen, Dienstanweisungen ab.

Klassischen Führungsstile nach Lewin

Die klassischen Führungsstile gehen auf K. Lewin und seine Untersuchungen zurück:

  • Autoritärer Führungsstil:
    Der Vorgesetzte entscheidet und kontrolliert, die Mitarbeiter führen aus.
  • Kooperativer Führungsstil:
    Gespräche und Abstimmung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter stehen im Vordergrund.
  • Laisser-faire-Führungsstil:
    Die Mitarbeiter haben volle Freiheit.

Alternative Klassifikation nach Lattmann (1975)

  • Despotischer Führungsstil
  • Paternalistischer Führungsstil
  • Pädagogischer Führungsstil
  • Partizipativer Führungsstil
  • Partnerschaftlicher Führungsstil
  • Selbstverwaltung

Hinter all diesen Führungsstilen stehen noch eine Vielzahl an Führungstheorien (z.B. Eigenschafts, Interaktions-, Verhaltens- und Situationstheorie) und Führungskonzepten (vom eindimensionalen Ansatz wie bspw. dem partizipationsorientierten Ansatz von Tannenbaum/Schmidt bis hin zur 3-D-Theorie der Führung von Reddin) bzw. Führungsmodelle.

Autoritäter (autokratischer) Führungsstil

Motto: "Derjenige der führt, hat als einziger die Übersicht und die richtigen Lösungen."
Die Führungskraft, die diesem "Top-down"-Prinzip folgt,

  • ist in der Regel sehr stark leistungsorientiert und
  • lenkt jede Aktivität der Mitarbeiter in eine von ihr gewünschte Richtung,
  • ist klar und eindeutig in den Aussagen und Instruktionen,
  • polarisiert gerne,
  • ist sehr engagiert und trifft alle wesentlichen Entscheidungen allein und
  • zeigt wenig oder keine Anteilnahme an den Erwartungen, Bedürfnissen und Problemen der Mitarbeiter,
  • ist in seiner Beziehung zu den Mitarbeitern eher distanziert und kühl,
  • weist Aufgaben direkt und ohne Diskussion zu,
  • legt das Hauptaugenmerk auf den Erfolg und auf das Ergebnis des Projekts,
  • erklärt alles bis ins letzte Detail,
  • hat für fast alle Fälle passende Lösungen,
  • geizt nicht damit, einzelne Mitarbeiter offen oder verdeckt zu tadeln, duldet selbst aber keine Kritik,
  • geht oft von der Annahme aus, dass alle Mitarbeiter eine "genetische" Abneigung gegen die Mühsalen der Arbeit haben,
  • besitzt aber in der Regel sehr gute Fachkenntnisse (sonst könnte er diesen Stil nicht praktizieren, ohne sein Gesicht zu verlieren),
  • definiert sämtliche Lösungswege selber, ohne den Mitarbeitern die Chance zu geben, eigene Lösungen zu finden,
  • besitzt häufig ein ausgeprägtes Überlegenheitsgefühl,
  • sieht die Ursache für mangelnden Erfolg einzig und allein in mangelnder Intelligenz oder fehlender Einsatz- und Lernbereitschaft der Mitarbeiter.

Durch diesen autoritär-bestimmenden Stil kommt es zu einem angespannten Klima innerhalb der Abteilung und Mitarbeiter verhalten sich eher passiv, angepasst und unselbständig. Meinungen, Haltungen und Lösungen werden oft kritiklos übernommen, die eigene Produktivität und Kreativität aber bleibt dadurch auf der Strecke. In manchen Fällen kann es auch zu massiver Auflehnung und Trotzreaktionen kommen.
Gute Ergebnisse können durchaus erzielt werden, jedoch lassen diese sofort nach, wenn die Kontrolle durch die Führungskraft fehlt.

Kooperativer Führungsstil

Gespräche, Abstimmung und vor allem der gegenseitige Respekt zwischen Führungskräften untereinander und Mitarbeitern stehen bei diesem Ansatz des kooperativen oder partnerschaftlichen Führungsstils im Vordergrund. Die Vorgesetzten sind sich ihrer Vorbildfunktion und ihrer Verantwortung bewusst.
Wer diesem Stil folgt,

  • trifft als Führungskraft Entscheidungengemeinsam mit den Mitarbeitern,
  • beteiligt diese am Prozess (klar umschriebene Aufgaben und Befugnisse, eigene Verantwortungsbereich) und
  • erhöht dadurch deren Motivation und Selbständigkeit,
  • fördert die Leistungsbereitschaft,
  • lässt Kreativität und neue Ideen zu,
  • gibt wichtige Informationen weiter,
  • befürwortet eine offene Kommunikation und
  • schafft sich als Führungskraft im Endeffekt Entlastung.

Wie die Aufgaben erledigt werden sollen und wie hoch der zeitliche Aufwand dafür sein darf, werden in einem Konsens festgelegt. Das sach- und termingerechte Erreichen der Ziele wird gemeinsam angestrebt. Es findet ein Zusammenwirken von Führungskraft und Mitarbeitern statt.

Laissez-Faire-Führungsstil

Motto: "Es passiert, was passieren muss und es ist das Richtige.
Der Ansatz geht auf Jean Jacques Rousseau zurück. Kernaussage ist hierbei, dass wie in der Erziehung auch in der Führung von Menschen die Aufgabe oder Herausforderung zwangsläufig auch die richtige Verhaltensweise hervorruft.
Eine Führungskraft, die diesen Stil bevorzugt,

  • überlässt die Mitarbeiter oft sich selbst,
  • zeigt geringe Anteilnahme an den Erwartungen, Bedürfnissen und Problemen,
  • unternimmt geringe Anstrengungen, um zum Gelingen des Projektes beizutragen,
  • ist in ihren Aussagen und Instruktionen oft unklar und wenig präzise,
  • bezieht zu kontroversen Meinungen der Mitarbeiter selten oder gar nicht Stellung,
  • ist in der Haltung eher unsicher,
  • tritt den Mitarbeitern sehr unpersönlich gegenüber,
  • bringt kaum eigene Ideen in die Abteilung / das Projekt ein,
  • nutzt überwiegend fremde Verfahren, Methoden und Programme, an denen sie sich starr festhält,
  • mag am liebsten angepasste Mitarbeiter, die keine unbequemen Fragen stellen.

Durch diesen Laissez-faire-Stil werden die Mitarbeiter recht schnell abschalten und das Interesse am gemeinsamen Arbeiten und Erfolgen verlieren. Die Motivation ist nicht hoch, Projekte in der Abteilung durchzuführen, geschweige denn, sich kreativ einzubringen oder Eigeninitiative zu entwickeln, da weder positives noch negatives Feedback kommt. Es entsteht eher Resignation und Unzufriedenheit als ein "Wir-Gefühl" unter den Mitarbeitern.

Tagcloud

Methode Social Media Commitment Verkäufer Unternehmen Mitarbeiterbindung Kommunikation Konflikt Führung Image Modell Innovation Vision Internet Erfolg Prozess Mitarbeiter Trend Marketing Wettbewerb Zielvereinbarung Kunden Mensch Vertrieb Zukunft Produkt Veränderungsprozess Wachstum Motivation IT Markterfolg E- Akzeptanz Kulturkompetenz Veränderung Emotion Produktion Konkurrenz Potenzial Instrument Organisation Beratung ILTIS CMS Marke Strategie Recruiting Navigation Lernen Information Führungskraft Value Finanzierung Entscheidung Kultur Service CSR Controlling Loyalitätsmarketing Personal Projekt Ablauf Organisationsentwicklung Dynamic Experience Anforderungsprofil Qualität Mobile Marketing Team Kompetenz Verhalten Regeln Ideen Bürgermeister Bewerberauswahl HRM Mitarbeitermotivation Kundenzufriedenheit Management Change-Management Mentoring Markt Management by Grundsätze Erfahrungswissen Mitarbeiterzufriedenheit System Orientierung Werte Qualitätsmanagement Training Führungstipps Psychologie Community Wandel Leadership Kundenloyalität social network Outsourcing Science of Happiness at Work Verwaltung Planung Corporate Mitarbeiterbefragung Mitarbeitergespräch Touchpoint Risiko Messung Kundenbindung Navigationsinstrument Medien Potenzialentwicklung CRM Manager Ziele Krise Intelligenz Wissensmanagement Intuition Führungsstil Telefonie Coaching Börse Zielgruppe Altersstruktur Unternehmenskultur Kommune Profit Research Kundenrückgewinnung Netzwerk Präsentation Kreativität Kennzahlen IT-Trend Kündigung Assessment Empfehlungsmarketing intrnational Macht Souveränität Checkliste Nachhaltigkeit Karriere Unternehmenskommunikation Kommunikationsmodell Authentizität Projektmanagement Verwaltung Literatur Vertrieb Datenschutz Kommunalberatung Strategieverwirklichung Knigge Weiterbildung Prioritäten Projekt Office Demographie Ethik Netzwerksicherheit Literatur Change Management Verbraucher Business-Ettikette High Potentials Energie Verhandlung Resilienz Charisma Moderation Leistung Diversity Gehirntraining Mobile Erreichbarkeit IT-Infrastruktur Event Widerstand Anwenderbetreuung Mediation E-Mail Burn-Out Umwelt Akquise Hörbuch Visualisieren

Neues bei ILTIS

Lean Services

Wie Sie den Change vom Kostenfaktor hin zum Qualitätsdienstleister meistern

Das erfahren Sie bei uns