Gainsharing

Gewinne teilen und trotzdem gewinnen

"...81% of the companies which had gainsharing programs reported ... positive or very positive impacts on performance. These kinds of results have made gainsharing one of the most popular of the nontraditional reward systems."
Joseph H. Boyett/ Jimmie T. Boyett (1999): The Gainsharing Workbook

Nur Produkte in einwandfreier Qualität und hoher Stückzahl zu produzieren, reicht seit Jahren nicht mehr aus, um sich am Markt zu behaupten. Gruppen- und Teamarbeit wurde eingeführt, Arbeitnehmern mehr Verantwortung übertragen, um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden.
Ein Entlohnungssystem, das sich an Akkordlöhnen, Prämien, Leistungsbeurteilungen und Einzelleistungen orientiert, hinkt dieser Entwicklung allerdings hinterher.

Profit Sharing fördert das Engagement Einzelner, das sich im Jahresbonus niederschlägt. Dabei werden vom Arbeitnehmer nicht beeinflussbare Kosten
vom Gewinn abgezogen. Nach einem Jahr ist außerdem nicht mehr deutlich, welches Arbeitsverhalten genau zu welchem Anteil am Bonus geführt hat. Gainsharing Systeme hingegen bieten Anreize für Gruppen, ihren Arbeitserfolg zu steigern.

Gegenüber dem Profit Sharing weisen sie folgende Vorteile auf:

  • Ziele basieren auf Gruppenarbeit statt auf Einzelergebnissen. Dadurch wird Teamarbeit gefördert.
  • Es werden Kennzahlen verwendet, auf die die Gruppe Einfluss hat. Dadurch steigt das Verantwortungsgefühl der Gruppe.
  • Erfolge werden zeitnah verbucht. Jeden Monat wird ermittelt, ob die Kennzahlen erreicht oder überschritten wurden.

Gerechte Gewinnverteilung - was heißt gerecht?

Verteilungskonflikte werden bei einer produktivitätsgerechten Entlohnung vermieden. Bei konstanten Absatzpreisen würde das Unternehmen trotz der Lohnsteigerungen einen unveränderten Stückgewinn und eine gleich bleibende Profitmarge erzielen.

In der Praxis kommt es den Unternehmen vor allem darauf an, starke Schwankungen der betrieblichen Leistung zu vermeiden. Die Formulierung absoluter Produktionsziele hat erhebliche Nachteile. Produktivitätszuwächse jenseits dieser absoluten Ziele schlagen sich zunächst nicht in Lohnsteigerungen
Je näher die Leistung der Arbeitnehmer dieser Grenze kommt, desto mehr wächst die Bereitschaft, sich nieder.auf den bisherigen Lorbeeren auszuruhen. Da die Arbeitnehmer zudem bei dauerhaften Zielüberschreitungen die Anhebungen der Produktionsziele befürchten müssen, bleibt die Leistung oft hinter den formulierten Zielen zurück.

Gainsharing-Systeme umfassen auch die gerechte Verteilung von Gewinnen
Was heißt nun eine gerechte Teilung der Gewinne? zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern.

Guthaben auf Produktivitätskonten sind die Lösung

Bei kurzfristiger Zielübererfüllung wird der Mehrwert der Überproduktion diesen Konten gutgeschrieben. Arbeitnehmer haben aufgrund dieser Gutschrift einen permanenten Anreiz, die absoluten Produktionsziele zu übertreffen.

Ausschütten bei dauerhaft höherem Produktivitätsniveau

Die Guthaben werden erst dann an die Mitarbeiter ausbezahlt, wenn sich die Leistung dauerhaft über den Produktionszielen stabilisiert hat. Dadurch kann die Belohnung von einmaligen Produktionserfolgen vermieden werden. Steigt beispielsweise die Leistung des Arbeitsteams aufgrund der Beschäftigung von Ferienjobbern sprunghaft an, um danach wieder auf das alte Niveaus zurückzufallen, so erfolgt keine Auszahlung.

  • Beim Übertreffen der Ziele gibt es drei mögliche Abstufungen:
    Bei einer nur geringen Steigerung der Effektivität werden 50% des Gewinns an die Gruppe ausbezahlt, der Rest bleibt im Unternehmen.
  • Bei mittleren Effektivitätssteigerungen wird der gesamte Gewinn für eventuelle Schwankungen der Effektivität angespart.
  • Auf der höchsten Stufe werden 100% des Gewinns an die Gruppe ausbezahlt, gleichzeitig jedoch die Effektivitätsvorgabe angehoben.

Gemeinsam Kennzahlen und Bonus festlegen

Arbeitnehmer und Arbeitgeber entscheiden gemeinsam, wann Produktivitätsziele angehoben und damit angesammelte Guthaben ausgeschüttet werden.

Mitarbeiter und Vorgesetzte diskutieren regelmäßig (mindestens einmal pro Monat) Verbesserungsvorschläge und entwickeln sie weiter.

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Kennzahlen definieren - Systeme im Vergleich

In den USA sind drei Pläne am bekanntesten, die sich hauptsächlich in der Definition der Kennzahlen unterscheiden.
Der Scanlon-Plan legt die Standard-Kennzahl (ratio) mit Lohn- und Gehaltskosten in Bezug zum Verkaufswert der Produktion fest. Ein Nachteil ist hierbei die Koppelung von Verkaufspreisen mit der Vergütung der Mitarbeiter, so dass Marktschwankungen einen starken Einfluss auf das Entgelt haben können.
Der Rucker-Plan verwendet Wertschöpfung in Bezug zu den Personalkosten. Marktschwankungen saisonaler Art wirken sich hier nachteilig aus.

Der Improshare-Plan definiert einen Basisproduktivitätsfaktor als Summe der im gesamten Unternehmen gearbeiteten Stunden in Bezug zum geschaffenen Wert in dieser Zeit. Dies hat den Vorteil, dass alle Unternehmensbereiche, insbesondere die Verwaltung, mit einbezogen werden können.
In Deutschland nimmt die Bereitschaft der Gewerkschaften zu, außertarifliche Vereinbarungen zu zulassen und Entlohnung auch durch Gainsharing-Systeme bestimmen zu lassen.

Links und Literatur

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