Garbage Can-Modell

Entscheidungsprozesse als organisierte Anarchie

Das Garbage Can-Modell wurde in den 70er Jahren von den Organisationstheoretikern Michael D. Cohen, James G. March und Johan P. Olson vorgestellt.

Das Garbage Can-Modell (dt. Mülleimer-Modell) gehört zu den verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorien. Ähnlich wie in einem Papierkorb die Blätter eher zufällig, aber nicht völlig regellos aufeinandertreffen, können Entscheidungsprozesse in Organisationen als organisierte Anarchie angesehen werden, die durch das relativ zufällige zeitliche Zusammentreffen von Entscheidungsgelegenheiten, Teilnehmern, Problemen und Lösungen bestimmt ist.

Folien Download, PDF 28kB

Organisationen als lose gekoppelte Systeme

In dem Aufsatz "Garbage Can Model of Organizational Choice"von 1972 charakterisieren die drei oben genannten Organisationstheoretiker Organisationen als organisierte Anarchien mit folgenden drei Eigenschaften:

  • unklare Ziele,
  • unsichere Mittel und Technologien sowie
  • wechselnde Teilnehmer und Aufmerksamkeiten.

Derartige Rahmenbedingungen werden auch unter dem Stichwort ambiguity umschrieben.

Der Garbage Can-Ansatz geht nun davon aus, dass Entscheidungen ein Produkt mehrerer relativ unabhängiger Ströme innerhalb von Organisationen sind (Organisationen als lose gekoppelte Systeme). Von entscheidender Bedeutung sind vier Ströme:

  • einer von Problemen,
  • einer von Lösungen,
  • einer von Entscheidungsgelegenheiten und
  • einer von Teilnehmern.

Die Autoren simulierten einen abstrahierten Entscheidungsprozeß unter den genannten Bedingungen und kamen dabei zu dem Ergebnis, dass drei Arten von Entscheidungen auftreten: Entscheidungen durch Lösung, Übersehen und Flucht.

Aus der Simulation werden eine Reihe von Ableitungen gezogen, die dann auch an dem konkreten Beispiel der Entscheidungsprozesse an Universitäten angewendet werden. Die Autoren formulieren dabei folgende Thesen:

  • Universitätsentscheidungen beinhalten selten eine Lösung der Probleme, viel häufiger kommen Übersehen und Flucht vor.
  • Wichtige Entscheidungen tragen wenig zu Problemlösungen bei.
  • Probleme, Entscheidungen und Teilnehmer organisieren und reorganisieren sich autonom.
  • Probleme werden häufig gelöst, aber selten durch die erste getroffene Entscheidung.

Garbage Can vs. Klassischen Entscheidungsmodellen

Garbage Can ist ein Ansatz, der sich von der (neo-)klassischen Lehre dadurch abgrenzt, dass er Entscheidungsprozesse durch menschliche Beschränkungen und Grenzen beeinflusst sieht. Menschen verfügen, so die Theorie, zum einen nur über eine beschränkte Kapazität zur Informationsverarbeitung, zum anderen zeigen sie nur begrenzte Bereitschaft zu Engagement innerhalb von Organisationen.

Untersuchungen zu Entscheidungsprozessen in Organisationen beschäftigen sich also mit den Fragen, wie unter derartigen Bedingungen der begrenzten Rationalität trotzdem entschieden wird und wie sich Individuen zu Engagement innerhalb von Organisationen motivieren lassen. Man geht immer noch von logischen und rationalen Strängen aus, von einer klaren Kette von Ursache und Wirkung, von Problemen und Lösungen.

Kritik am Garbage Can-Modell

Eine grundsätzliche Kritik an Garbage Can-Modellen richtet sich auf die mangelnde Nachvollziehbarkeit der Entscheidungsprozesse. Unberücksichtigt bleiben auch Faktoren wie Stabilität und Regulation.

Links und Literatur

Einführung zum Garbage-Can-Modell von Armin Müller, Universität Konstanz.
MUSSELIN, Christine (1996): Organized anarchies: a reconsideration of research strategies. In: WARGLIEN, Massimo / MASUCH, Michael (Eds.): The logic of organisational disorder. Berlin, New York 1996.
OLSEN, Johan (1976): Reorganization as a Garbage Can. In: MARCH, James / OLSEN, Johan (Eds.): Ambiguity and choice in organizations. Bergen 1976.

Tagcloud

Kommunikation Unternehmenskommunikation Leistung Kennzahlen Krise Veränderung Methode Motivation Führung Literatur Vertrieb Kunden Zukunft social network Loyalitätsmarketing Ablauf Kundenbindung Modell Management Internet Instrument Produktion Vertrieb Vision Prozess Social Media E- Personal Team CSR ILTIS Planung Hörbuch Produkt Innovation Knigge Organisation Organisationsentwicklung Markt Strategie Beratung Grundsätze Kommunalberatung Mitarbeiter Verkäufer Marke Change-Management HRM Lernen Wettbewerb IT Community Akzeptanz Erfolg Finanzierung Konflikt Wissensmanagement Service Recruiting Unternehmen Qualitätsmanagement Potenzial Entscheidung Management by Emotion Kundenloyalität Intuition Mitarbeitergespräch Unternehmenskultur Kultur Projekt Börse IT-Trend Führungskraft Orientierung Kompetenz Kündigung Projektmanagement Verhalten Konkurrenz Karriere Marketing Ziele Resilienz Information Mensch Coaching Widerstand Macht Medien Erfahrungswissen Assessment Event Kundenzufriedenheit Gehirntraining Werte Führungstipps Psychologie Netzwerksicherheit Touchpoint Outsourcing Empfehlungsmarketing Prioritäten Netzwerk Potenzialentwicklung Messung Umwelt Manager Commitment Checkliste Wachstum Kreativität Controlling Mentoring Corporate Wandel Regeln Kommunikationsmodell Intelligenz Zielgruppe Qualität Veränderungsprozess Bewerberauswahl Demographie Mitarbeiterzufriedenheit Präsentation Strategieverwirklichung Risiko Navigationsinstrument Ideen CMS Verwaltung Trend Value Literatur Change Management CRM Zielvereinbarung Mitarbeiterbefragung Markterfolg Kulturkompetenz Diversity Souveränität Profit IT-Infrastruktur Leadership Mitarbeitermotivation Kundenrückgewinnung System Navigation Altersstruktur Kommune Weiterbildung Science of Happiness at Work Image Mobile Erreichbarkeit E-Mail Ethik Projekt Office Anforderungsprofil High Potentials Bürgermeister intrnational Mediation Anwenderbetreuung Mobile Marketing Burn-Out Energie Mitarbeiterbindung Nachhaltigkeit Verhandlung Datenschutz Moderation Authentizität Führungsstil Akquise Verbraucher Business-Ettikette Charisma Telefonie Dynamic Experience Research Verwaltung Training Visualisieren

Neues bei ILTIS

Lean Services

Wie Sie den Change vom Kostenfaktor hin zum Qualitätsdienstleister meistern

Das erfahren Sie bei uns