Geschäftsfeldstrategie

Wettbewerbsvorteile schaffen

"Der Kern einer Strategie besteht darin, Geschäftstätigkeiten anders als die Konkurrenz auszuführen."
Michael Porter

Robert S. Kaplan tourt gerade durch Deutschland. Jüngst in Köln erläuterte er vor 4.000 Führungskräften die Vorteile einer einfachen und übersichtlichen Vorgehensweise mit Hilfe der Balanced Score Card. Kritik wurde laut, wie die notwendigen Daten beschafft werden sollen. Worauf Kaplan darauf hinwies, dass es wichtiger ist, zumindest zu beginnen, statt schön formulierte Strategien wegen einiger fehlender Daten nicht umzusetzen. Die deutsche Eigenheit zum Perfektionismus und Daten sammeln sei hier eher hinderlich. (vgl. Financial Times, ...)

Vorher sollte man allerdings bereits über eine Strategie verfügen. Auf die klassische Art lassen sich aus der Unternehmensstrategie Strategien für die Geschäftsfelder, neudeutsch Business Units, wie folgt ableiten:

  1. Strategische Analyse
    extern der Umwelt, z.B. mit dem Branchenstrukturmodell von Porter
    intern der Chancen und Risiken, z.B. mit dem Branchen-Attraktivitätsportfolio
  2. Formulierung und Auswahl der Strategie
    hierzu gehören die Formulierugen einzelner Strategien, s.Grafik
    und die Entscheidung für eine mit Hilfe von Entscheidungsinstrumenten und z.B. der Portfolio-Analyse
  3. Strategieimplementierung
    die Entwicklung von Programmen, Inormation der Mitarbeiter, evtl. Schulung

Porter führte 1985 in seinem Buch "Competitive Strategy"das Konzept der generischen Strategien ein, um die alternativen Wege zu einer soliden Wettbewerbsposition innerhalb einer Branche aufzuzeigen. Der Schlüssel hierzu liegt im Schaffen von Wettbewerbsvorteilen.

Ein Unternehmen besitzt dann solche Vorteile, wenn seine Leistungen sich zumindest in einem ausschlaggebenden Punkt von denen seiner Wettbewerber unterscheiden und damit bestimmte Kundenbedürfnisse besser bedienen.

Eine Geschäftsfeldstrategie ist also auf bestimmte Kundenkreise zugeschnitten. Sie ist der Weg, für den sich eine Organisation entscheidet, um Wettbewerbsvorteile durch die Konzentration auf Kernkompetenzen in speziellen Produktmärkten zu sichern.

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Die vier generischen Strategietypen

Obwohl eine Organisation im Vergleich zu seinen Konkurrenten viele Stärken und Schwächen aufweisen kann, reduzieren sich die Wettbewerbsvorteile auf nur zwei Grundtypen:

  • niedrige Kosten oder
  • Differenzierung.

Im Zusammenspiel mit dem jeweiligen Marktbereich, für den das Unternehmen diese Vorteile erreichen möchte - ob branchenweit oder segmentspezifisch -, ergeben sich daraus vier Strategietypen:

  1. Kostenführerschaft in der jeweiligen Branche
  2. Differenzierung innerhalb einer Branche
  3. Segmentspezifischer Kostenfokus
  4. Segmentspezifischer Differenzierungsfokus

Kostenführerschaft

Im Sinne einer extrem eindeutigen Strategie gibt es nur einen Kostenführer mit dem Ziel, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden. Dazu muss er sämtliche Möglichkeiten Kostenvorteile aufzudecken, ausloten und ausnützen.

Verfolgen mehrere Wettbewerber im gleichen Geschäft dieses Ziel, so wird im allgemeinen eine immer unprofitabler werdende Konkurrenz die Folge sein. Kostenführer vertreiben normalerweise keine Luxusartikel sondern Standardprodukte. Eine wichtige Rolle spielen hier die Economies of scale, die niedrigeren Produktionskosten bei großen Stückzahlen.

Differenzierung

Für ein Unternehmen kann es vorteilhaft sein, eine segmentspezifische Strategie zu wählen. Das Segment kann eine bestimmte Kundengruppe oder Produktlinie sein. Durch diese Differenzierung ist es möglich, Bedürfnisse, auf die andere Unternehmen bislang nicht oder wenn ja lediglich unzureichend eingehen, gezielt zu bedienen. Dabei kann es sich um die speziellen Bedürfnisse eines Marktes oder aber eines Marktsegments handeln.

Im Gegenzug ist der Kunde bereit, höhere Preise zu entrichten. Die Differenzierungsstrategie bezieht sich allerdings nicht unbedingt auf die Produkteigenschaften. Marketing, Logistik oder Service kommen ebenso in Frage.

Fokussierung

Eine dritte Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, besteht darin, sich nicht an der ganzen Branche zu orientieren, sondern einen segmentspezifischen Fokus zu setzen. Dieser Fokus kann auf Kosten oder auf Differenzierung gerichtet sein.

Segmentspezifisch bedeutet, dass ein Unternehmen ein Marktsegment mit ganz spezifischen Bedürfnissen, das für die großen Wettbewerber unrentabel ist, auswählt oder ein Segment findet, das die Hauptwettbewerber nur unzureichend bedienen.

Der Vorteil liegt auf der Hand: das Unternehmen kann einen bestimmten Kundenkreis effektiver oder effizienter bedienen als seine größeren Rivalen. Dadurch ist es dem kleineren Unternehmen möglich, sich Wettbewerbsvorteile innerhalb des Marktsegments zu sichern, obwohl dies innerhalb der gesamten Branche nicht möglich wäre.

Beim Kostenfokus konzentriert sich das Unternehmen darauf, als nebensächlich erkannte Bedürfnisse der Kunden zugunsten eines Preisvorteils unberücksichtigt zu lassen. Dabei gilt es, seine Konkurrenten in diesem bestimmten Segment zu unterbieten.

Rally's Hamburgers Inc. beispielsweise bietet keine Sitzmöglichkeiten à la McDonald's (was die Kunden in Eile auch gar nicht wollen), dafür aber günstigere Burger.

Die fokussierte Differenzierungsstrategie, auch Nischenstrategie genannt, konzentriert sich auf die ganz speziellen Bedürfnisse eines eingegrenzten Kundenkreises, der für die Erfüllung seiner besonderen Wünsche gerne bereit ist, tiefer in die Tasche zu greifen. Als Beispiel gelten Bang & Olufsen und ihre Prestige geschwängerten hochwertigen Hifi-Geräte, die nur in ausgewählten Fachgeschäften vertrieben werden.

Ohne Strategie nur Mittelmaß

Dem Konzept der Strategietypen liegt die Idee zugrunde, dass Wettbewerbsvorteile der Kern jeglicher Strategie sind. Wenn sich eine Führungsmannschaft diese sichern möchte, muss sie sich für den erstrebten Vorteilstyp und das Feld, in dem sie sich ihn verschaffen will, entscheiden.

Dass „allen alles offenstehe“ ist eine Devise, die zu strategischer Mittelmäßigkeit und unterdurchschnittlichen Leistungen führt, da sie oft impliziert, dass eine Firma keinen Wettbewerbsvorteil besitzt. Mit Hilfe des Strategiebaukastens kann ein Unternehmen seine Strategie überprüfen oder eine neue Strategie entwickeln.

Links und Literatur

  • PORTER, M. E. (1985): Competitive advantage. New York, London 1985.
  • PORTER, M. E. (1986): Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt am Main, New York 1986.

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