Geschäftssystem

Was zeichnet das Unternehmen aus

"Die Größe ist als Maßstab nicht relevant. Entscheidend ist allein, wie sich ein Unternehmen im Markt ausrichtet und ob es seine Strategie konsequent umsetzt. Auch kleine und mittlere Banken können erfolgreich sein."
Frank Heintzeler, Vorstandssprecher der BW-Bank

Das Geschäftssystem bestimmt, wozu es das Unternehmen gibt und was es auszeichnet. Denn jede Organisation muss definieren, für welche Zukunft sie plant, wozu es sie gibt, mit wem sie in Beziehung steht und was sie besser kann als andere. Durch dieses Selbstkonzept wird die Grenze von Umwelt und Innenwelt sowie die Rolle im Wettbewerb bestimmt.

Im Laufe des Entwicklungspfades bestehen die Herausforderungen darin, das Geschäftssystem auf die einzelnen Organisationseinheiten zu kaskadieren und mit dem Selbstkonzept der Akteure zu verbinden. Das regelmäßige Überprüfen und Hinterfragen des Geschäftssystems wird schließlich zu seiner Erneuerung und damit zum Beginn eines neuen Entwicklungspfades führen.

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Geschäftssystem definieren

In einem ersten Schritt bestimmt das Top-Management die Eckpfeiler der künftigen Organisation. Die Grundlage für die Definition des Geschäftssystems definieren bilden hier die Fragen aus dem oberen Teil der Landkarte der Organisation.

Das Geschäftssystem entsteht in seiner ersten Form als Zukunftsbild, das den Akteuren die Richtung auf dem Entwicklungspfad vorgibt. Das Entstehen des Zukunftsbildes lässt sich in 3 Aufgaben gliedern:

  • Setzen Sie den Visionären Kegel ein, um die Zukunftsaussichten Ihrer Organisation auszuloten.
  • Präzisieren Sie, was man in Ihrer Organisation unter Erfolg versteht.
  • Legen Sie fest, wodurch sich die Organisation auszeichnet: Marktposition, Strategie, um diese Marktposition zu erreichen, Kernkompetenzen.

Beim Entwurf des Geschäftssystems sind einige strategische Klippen zu umschiffen. Achten Sie insbesondere darauf, dass der Dreiklang von Sollen, Wollen und Können gegeben ist.

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Geschäftssystem kaskadieren

Nach der Strategiefindung - sobald also Zukunftsbild, Erfolgsdefinition, Position, Strategie und Kernkompetenzen auf der Ebene der Gesamtorganisation feststehen - muss als erster Schritt der Strategierealisierung das Geschäftssystem kaskadiert werden.

Die Organisationseinheiten bestimmen dazu ihren Beitrag zum Erfolg der Organisation. Das Top-Management tritt als interner Investor auf, der dann Ressourcen in eine Organisationseinheit investiert, wenn er sich einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens verspricht:

  • Entwickeln Sie das Zukunftsbild der Organisationseinheit auf dem vom Top-Management vorgegebenen Rahmen. Der visionäre Kegel und die Landkarte der Organisation kann Sie dabei unterstützen.
  • Planen Sie genügend Zeit für Klärungsbedarfe ein, die sich aus den Kunden-Lieferanten-Beziehungen einzelner Organisationseinheiten ergeben.
  • Berücksichtigen Sie, dass die Ableitung von Zielen und Strategien nicht nur analytischer Natur ist. Vorhandene und neu entstehende Interessen und Präferenzen der Beteiligten, Einfluss- und Machtkonstellationen mobilisieren oftmals ungeahnte Verhaltensweisen. Am Ergebnis sind vielfältige Perspektiven beteiligt.

Ein hohes Commitment besagt, dass sich Akteure den festgelegten Zielen und Strategien auch dann verpflichtet fühlen, wenn äußerer Druck ausbleibt. Da es von zentraler Bedeutung für die weitere Strategierealisierung ist, können Sie das vorhandene Commitment mit folgender Hypothese prüfen: Je konkreter Ziele und Strategien relativ zur Handlungsebene der Akteure sind, um so verbindlicher werden sie von dieser Gruppe auch angestrebt.

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Strategie-Dialoge führen

Führungskräfte können jede Besprechung und jedes Gespräch in einen Strategie-Dialog verwandeln. Denn solche Situationen bieten die Möglichkeit,

  • den Akteuren das Geschäftssystem und damit die Strategie im Zusammenhang mit ihren Aufgabenbereichen verständlich zu machen und zwar so, dass sie es in ihr Selbstkonzept integrieren können,
  • das neue Handlungssystem auf der Ebene der einzelnen Akteure anlaufen zu lassen,
  • die Akteure im alltäglichen strategiegemäßen Handeln zu bestärken.

In diesem Sinne bilden die Strategie-Dialoge die unterste Ebene der Kaskadierung. Folgende Maxime helfen dabei, das Potenzial der direkten Kommunikation für eine erfolgreiche Strategieverwirklichung auszuschöpfen:

  • Schaffen und nutzen Sie möglichst viele Gesprächssituationen, um Impulse für die Strategieverwirklichung zu geben. Dazu gehören spezielle Besprechungen mit dem Schwerpunkt Strategieverwirklichung, Besprechungen im Rahmen der Regelkommunikation, Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche sowie die alltäglichen informellen Gespräche.
  • Leiten Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern spezifische Ziele aus dem Geschäftssystem ab und wenden Sie enthaltene Normen auf Alltagssituationen an.
  • Entwickeln Sie ein möglichst konkretes Bild, das die Akteure als handelnde Personen in der Neuen Welt zeigt. (Vgl. Framing)
  • Schlagen Sie auch in der Regelkommunikation die Brücke zwischen strategischem Informationskern und Alltag. Denken Sie daran, erzielte Fortschritte als positives Feedback im Sinne der Landkarte des Akteurs zu benennen.
  • Verbinden Sie die unternehmerischen mit den persönlichen Zielen, indem Sie Orientierung, Beurteilung, Anreize und Entwicklungsmöglichkeiten in Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche einbringen.
  • Lenken Sie auch in alltäglichen Gesprächssituationen die Aufmerksamkeit Ihrer Mitarbeiter auf die Neue Welt, indem Sie gezielt Handlungsinformationen weitergeben, die zum Zukunftsbild passen.

Das Scheitern einer Strategie vollzieht sich meist langsam und schleichend. Der Grund dafür liegt in den tausendfach stattfindenden, scheinbar harmlosen Gesprächen, in denen oft unbewußt nicht oder nur negativ über die Ziele und Chancen der Strategieverwirklichung gesprochen wird. Entwickeln Sie eine Sensibilität für solche Situationen und nehmen Sie gezielt Stellung, um den Akteuren Orientierung im Alltag zu geben und der Skepsis zu begegnen.

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Geschäftssystem erneuern

Ein Geschäftssystem steht nicht für die Ewigkeit. Kundenerwartungen wandeln sich, Märkte entstehen und vergehen, neue Technologien werden entwickelt oder Gesetzeslagen umgearbeitet. Folgende Aufgaben sollten deswegen für eine Führungsmannschaft selbstverständlich sein:

  • Stellen Sie das Geschäftssystem in regelmäßigen Abständen auf den Prüfstand.
  • Prüfen Sie dabei, ob die grundlegenden Hypothesen, die mit Hilfe des visionären Kegels erarbeitet wurden, noch gelten und ob die gewählte Position auch in der Zukunft werthaltig ist.
  • Reflektieren Sie das Innovationsverhalten Ihrer Organisation und richten Sie Ihre Kreativität auf Ihre Stärken aus.
  • Verschaffen Sie sich mit Hilfe der Landkarte der Strategieverwirklichung einen Überblick, welche Herausforderungen und Aufgaben sie wieder von neuem meistern müssen.

Links und Literatur

  • Aus: ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.
  • Ein Artikel über die Notwendigkeit von funktionierenden und verfügbaren IT-Strukturen: Manfred Ruttmar, Principal Consultant bei Siemens Business Services: Irgendwann einmal erwischt es jeden.
  • Christoph Hammer, Gerald Wieder: Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite. Von der Idee zum tragfähigen Konzept. Galileo Business 2003. 240 Seiten. 2003. Gebunden. 44,90 Euro, ISBN 3-89842-232-1.
  • Dieter Spath (Hrsg.): Ganzheitlich produzieren. Innovative Organisation und Führung. LOG_X Verlag. 224 Seiten. 2003. Gebunden. 39,- Euro. ISBN 3-932298-22-5

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