Implementierungsfallen

Versteckte Fallen

"Mit derart negativen Überraschungen werden bevorzugt die Change Manager konfrontiert, die sich in ihrem Vorhaben besonders engagieren."
Michael Reiss (1997), Chancen- und Risikenmanagement im Change Management, S.114

Als Implementierungsfallen werden Risiken in Change-Prozessen, wie der Strategieverwirklichung, bezeichnet, die oft erst auf den zweiten Blick bemerkt werden.

Change-Manager wissen aus der täglichen Praxis, dass Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen vielgestaltigen Risiken ausgesetzt sind. Bisherige Untersuchungen weisen vor allem auf die offensichtlichen Fehler hin, die in Change-Vorhaben gemacht werden. Zu ihnen gehört z.B. ein falsches Kommunikationsverhalten oder die mangelnde Einbeziehung von Promotoren die Aufmerksamkeit für die versteckten Gefahren schärfen.

Die Aktionismusfalle

In der Aktionismusfalle befindet sich der Prozess bei einer Überdosierung von Veränderungsoffensiven. Werden mehrere Initiativen in unkoordinierter Form gestartet, so bringen diese meist nur gegenläufige Impulse hervor. Dieser Aktionismus signalisiert zwar Handlungsbereitschaft, wird jedoch insgesamt von den Mitarbeitern als Ratlosigkeit gedeutet. Das gefährdet die Glaubwürdigkeit des ganzen Change-Prozesses.

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Die Panik-Falle

Oft erzielen Veränderungsprozesse erst nach einiger Zeit die erwarteten positiven Ergebnisse. In der Konfusionsphase eines Implementierungsvorhabens stellt sich meist sogar eine Verschlechterung der Kennzahlen ein.

In der Panik-Falle steckt der Prozess in dieser Situation dann, wenn einige Manager panikartig mit mehr Druck und verstärkter Kontrolle auf diese vorübergehende Verschlechterung reagieren. Im Extremfall gehen sie sogar auf Distanz zum Change-Prozess und entziehen dem Projekt dadurch den Rückhalt.

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Timing-Fallen

Wie im täglichen Leben gilt auch bei Veränderungsprozessen, dass man für manche Vorhaben den günstigen Augenblick erwischen muss. Wird der rechte Zeitpunkt verfehlt, steckt der Prozess in einer von drei Fallen:

  • Abwartefalle
    Die Abwartefalle droht dann, wenn man ein mit unpopulären Eingriffen verbundenes Change-Vorhaben möglichst spät startet, um durch das Abwarten den Leidensdruck zu erhöhen. Parallel zum Abbau von Widerständen steigt aber auch der Veränderungsbedarf und mit ihm die Projektkosten.
  • Ultima-Ratio-Falle
    Wer unpopuläre Maßnahmen vor sich her schiebt, weil er in ihnen nur das letzte Mittel sieht, manövriert sich leicht in eine Ultima-Ratio-Falle. Durch die Verzögerung steigt nämlich wiederum der Bedarf an Veränderung, so dass zu einer Rettung des Unternehmens dann oft weit tiefere Einschnitte nötig werden.
  • Frühstart-Falle
    Als Frühstart-Falle bezeichnet man eine besondere Kollision des Veränderungsprojekts mit den unternehmensinternen Regeln. Angenommen ein hierarchisch organisiertes Unternehmen plant Maßnahmen zum Hierarchie-Abbau. In der Frühstart-Falle steckt der Prozess dann, wenn dieser Abbau selbst mit einer hierarchiearmen Projektorganisation umgesetzt wird, die zwangsläufig mit den bisherigen Regeln des Unternehmens kollidiert.

Trägheits-Falle

In einigen Fällen unterschätzt man die Eigendynamik von Change Vorhaben und die Lebenserwartung alter Spielregeln. Man gerät so in eine Trägheits-Falle

Bei Restrukturierungsmaßnahmen z.B. stellen sich die ausgegliederten Unternehmensbereiche meist schnell auf die neuen Spielregeln ein und agieren in ihrem Bereich selbstverantwortlich - wie man es rationalerweise von ihnen erwarten konnte.

In Schwierigkeiten gerät der Change-Prozess dann, wenn im Mutterunternehmen irrtümlich von einer Trägheit der Entwicklung ausgegangen wurde, die dafür sorgen würde, dass die alten Spielregeln auch noch in den neuen Strukturen ihre Geltung haben.

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