Inkrementale und Synoptische Planung

Prozessveränderungen strategisch planen

"Die Maxime 'Management bedeutet, nach vorne zu blicken' zeigt uns, welche Bedeutung der Planung in der Geschäftswelt beigemessen wird."
Henry Fayol "Administration industrielle et generale"


Strategische Planung vollzieht sich immer mehr in der Neu- Ausrichtung von Prozessen. Immer schneller wechselnde Rahmenbedingungen zwingen Unternehmen, ihre Prozesse ständig anzupassen oder radikal zu verändern. Diesen Ansatz verfolgen zwei Theoriemodelle der Planung:

  • Der inkrementalen Planung, die von einer schrittweisen Veränderung von Prozessen ausgeht, wird in der Theorie·
  • die synoptische Planung gegenübergestellt, die eine radikale, gesamthafte Veränderung verfolgt.

Im folgenden sollen beide Ansätze dargestellt und in ihren Stärken und Schwächen verglichen werden. Darauf aufbauend werden am Ende Schlussfolgerungen für die jeweils notwendigen Voraussetzungen und Instrumente zur strategischen Planung nach dem jeweiligen Ansatz gezogen.

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Strategische Planung: zwei Ansätze

Inkrementale Planung

Bei der inkrementalen Planung existiert keine langfristige Planung, es wird immer nur das nächste ausstehende Problem in Angriff genommen und gelöst, also schrittweise vorgegangen.
Neue Prozesse werden in der Abgleichung mit wahrgenommenen Umweltveränderungen situativ beschlossen und umgesetzt. Veränderungen sind so eher kurzfristig und auf Teilprobleme begrenzt. So wird in der Folge auch die Strategie laufend an Umweltänderungen angepasst.
Diese ständigen Veränderungsprozesse sind in ihrer Summe nicht so aufwändig wie große Veränderungsprozesse und beanspruchen dadurch auch nicht so viel Aufmerksamkeit und Ressourcen eines Unternehmens. Die Risiken bei der Umsetzung sind ebenfalls eher gering.
Mitarbeiter eines Unternehmens sind bei diesem Modell an Veränderungen gewöhnt; diese wirken dadurch nicht so bedrohlich auf sie, es gibt weniger Widerstände.

Synoptische Planung

Hier werden neue Prozesse unter strategischen Gesichtspunkten durch das Top-Management beschlossen und anschließend bis in die operative Ebene umgesetzt. Diese Entscheidungsprozesse basieren auf einer groben IST-Analyse und darauf aufbauend einer kreativen Entwicklung von neuen Lösungen. Hierbei werden Risiken bewußt in Kauf genommen, um die Chancen durch neue Prozessreorganisation ausschöpfen zu können.
Bei der Erweiterung der synoptischen Planung in einem Radikalen Ansatz richtet sich die Top-Down-Planung an einem möglichen (radikal gedachten) Ideal-Prozess aus. Dieser gedachte Ideal-Prozess wird in einem zweiten Schritt dann in eine machbare Zielprozess-Planung transferiert.

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Stärken und Schwächen der Planungsansätze

Stärken des inkrementalen Ansatzes:

  • ständige Rückkopplung an Umweltveränderung,
  • starke Einbindung der operativen Ebene,
  • birgt durch die sukzessive Veränderung geringere Risiken,
  • fordert mäßige Aufmerksamkeit und Ressourcenbindung,
  • Mitarbeiter antizipieren Veränderungen,
  • sehr flexible Planung.

Schwächen des inkrementalen Ansatzes:

  • bloße reaktive Prozessgestaltung,
  • keine klare Zielorientierung,
  • Strategie wird "verwässert".

Stärken des synoptischen Ansatzes:

  • klare Ziel- und Strategieorientierung
  • starke Prozessoptimierung möglich,
  • grundsätzlich sind alle möglichen Veränderungen denkbar,
  • (neue) Strategien können in (neue) Prozesse umgesetzt werden,
  • proaktive Ausrichtung des Unternehmens.

Schwächen des synoptischen Ansatzes:

  • großes Risiko des Scheiterns neuer Prozesse,
  • braucht starke Aufmerksamkeit und viele Ressourcen, um den neuen Prozess zu sichern,
  • aufwändige Planung im Vorfeld nötig,
  • Lernchancen werden eingeschränkt.

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Voraussetzungen und Instrumente

Da die Trennung der Strategischen Planung in beiden dargestellten Ansätzen in erster Linie in einer wissenschaftlichen Diskussion verläuft, können konkrete Empfehlungen sich immer nur aus der entsprechenden Unternehmenssituation und Problemstellung ergeben.
Trotzdem können folgende grundsätzliche Kriterien hilfreich für eine Strukturierung und Auswahl sein:

Voraussetzungen für den inkrementalen Planungsansatz

Der inkrementale Planungsansatz kann gewählt werden, wenn:

  • die Strategie des Unternehmens in der augenblicklichen Situation nicht einfach übertragen werden kann,
  • zukünftige Entwicklungen in dem entsprechenden Bereich nicht oder nur sehr schwer abzuschätzen sind,
  • die Mitarbeiter bei der Planung und Weiterentwicklung wichtige Entscheidungen mit treffen und gestalten sollen.

Voraussetzungen für den synoptischen Planungsansatz

Der synoptische Planungsansatz sollte gewählt werden, wenn:

  • die Strategie des Unternehmens klar, einfach und auf den entsprechenden Bereich anzuwenden ist,
  • die zukünftigen Entwicklungen der Unternehmensumwelt als relativ einschätzbar eingestuft werden,
  • ein hohes Maß an Intransparenz im bisherigen IST-Prozess besteht.

Zum Abschluss einige wichtige Instrumente für die beiden Planungsansätze

Instrumente für den inkrementalen Planungsansatz

Mögliche und wirkungsvolle Instrumente bei der Veränderung von Prozessen nach dem inkrementalen Planungsansatz sind:

  • Benchmarking
    Benchmarking - das heißt die kontinuierliche Vergleichsanalyse von Produkten (Dienstleistungen), Prozessen und Methoden des eigenen Unternehmens mit denen des besten Konkurrenten - ist ein geeignetes Mittel, um Potenziale in den eigenen Prozessen und der eigenen Planung aufzudecken.
  • Controlling
    Um Optimierungspotenzial schnell identifizieren zu können und den Erfolg von (kleinen) Prozessveränderungen verifizieren zu können, ist ein ständiges Controlling der Prozesse vor, während und nach der Veränderung notwendig.§
  • Mitarbeiter einbinden
    Über Mitarbeiterbefragung, Workshops und Kommunikationsmaßnahmen sollen die Mitarbeiter bei Veränderungen möglichst frühzeitig eingebunden werden. So kann sichergestellt werden, dass bei schrittweiser Prozessoptimierung alle Potenziale schnell und konsequent ausgeschöpft werden.

Instrumente für den synoptischen Planungsansatz

Mögliche und wirkungsvolle Instrumente sind:

  • Strategien klar formulieren und kommunizieren
    Damit radikale Veränderungen auch zu der gewünschten Ausrichtung nach der Unternehmensstrategie führen, muss diese Strategie bereits im Vorfeld durch das Top-Management formuliert werden. Die Sprache sollte hierbei klar und für alle Prozessbeteiligten (einschließlich der späteren Nutzer) verständlich sein, um so auch die Akzeptanz von Veränderungen sicherzustellen.
  • Projektsimulation
    Bereits im Vorfeld können Projekte zu Prozessveränderungen sowohl in ihrer Durchführung als auch im Ergebnis geplant werden. Die Projektsimulation hilft, kritische Faktoren wie Zeit und Zielkonflikte frühzeitig aufzudecken und damit den Projekterfolg - auch bei radikalen Veränderungen - sicherzustellen.
  • Projektmanagement
    Durch den Anspruch an radikale Prozessveränderungen ergeben sich für deren Umsetzung große Anforderungen an das Projektmanagement. Um ein solch professionelles Management sicherzustellen, ist eine saubere Dokumentation (Projekt- und Prozesshandbuch) und der Einsatz von Planungsinstrumenten wie z.B. einem Masterplan sinnvoll. Auch die Einrichtung eines Projektbüros, d.h. die örtliche Verankerung und Sichtbarmachung des Veränderungsprozesses für alle Mitarbeiter, zählt dazu.
    Ein Project Success Service hilft nicht nur, den Prozess klar strukturiert zu verändern, sondern auch die Akzeptanz neuer Prozesse sicherzustellen.

Links und Literatur

  • Foliensammlung zuProzessorganisation
    http://www.uni-stuttgart.de/lfo/lehre/skripte/Prozessorganisation.pdf
  • Grundlagenartikel zur Unterscheidung und Diskussion inkrementaler und synoptischer Planungsprozesse:Lindblom, Charles E. (1959): The Science of Muddling Through. In: Public Administration Review, 2/1959: S. 79-88
  • Mintzberg, Henry (1990): The Design School: Reconsidering the basic premises of strategic management. In: Strategic Management Journal, 11 (1990): S. 449-461

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