Intangibles

Die unternehmerische Herausforderung des 21. Jahrhunderts

In der heutigen Wirtschaft verlieren materielle Vermögensgegenstände zur Differenzierung im Wettbewerb und zur Steigerung des Unternehmenswertes zunehmend ihre Bedeutung. Im Vordergrund stehen die immateriellen Vermögenswerte, die sog. "Intangibles". Während man sich im skandinavischen und nachfolgend auch im angloamerikanischen Raum schon seit längerer Zeit mit diesem Phänomen auseinander setzt, beginnen deutsche Unternehmen erst langsam die Bedeutung von Intangibles zu erkennen.
Doch was verbirgt sich hinter dem schillernden Begriff "Intangibles"?

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Wie bei jeder neuen betriebswirtschaftlichen Thematik existiert noch keine einheitliche Definition – für die praktische Verbreitung und Akzeptanz nicht gerade förderlich.

Die Begrifflichkeiten reichen von Wissenskapital (z. B. bei Teece 2000) bis zu allen Vermögenswerten, die einen Wert für das Unternehmen besitzen und keine materiellen Güter oder Finanzanlagen darstellen (z. B. Lev 2001). Während die Eingrenzung auf das Wissen der Mitarbeiter zu eng ist und nur einen Bruchteil der immateriellen Vermögenswerte abdeckt, bleibt die letztgenannte Definition für eine konkrete Auseinandersetzung mit dem Thema zu vage.

Für eine Annäherung an den Begriff "Intangibles" kann man zunächst festhalten, dass Finanzanlagen und physisch greifbare, materielle Vermögensgegenstände nicht in diese Kategorie fallen. Sie werden im folgenden unter dem Begriff Finanzkapital zusammengefasst. Der Unterschied zwischen dem Finanzkapital und dem Marktwert des Unternehmens wird nun auf immaterielle Ressourcen zurückgeführt, die einen Beitrag zum Unternehmenswert leisten.

Die deutsche Begrifflichkeit, die das weite Spektrum dieser immateriellen Ressourcen am ehesten beschreibt, ist die des "intellektuellen Kapitals". Für eine weitere Konkretisierung ist eine Differenzierung in Human-, Kunden-, Partner-/Allianz- und Strukturkapital (in Erweiterung der Einteilung von Skandia gem. Edvinsson/Brünig 2000 und in Anlehnung an Daum 2002) sinnvoll. Das Humankapital umfasst das Wissen und die Kompetenz der Mitarbeiter, das Kundenkapital besteht aus Kundenstamm und Kundenbeziehungen, das Partner- /Allianzkapital umfasst die Anzahl und das Potenzial von Partnerschaften innerhalb der Wertschöpfungskette und das Strukturkapital bezieht sich auf die Leistungsfähigkeit der internen Organisation und das Image des Unternehmens.

Das Strukturkapital nimmt dabei eine Sonderstellung ein, da es die Basis und Voraussetzung für den Aufbau aber insbesondere die Nutzung der anderen Formen des intellektuellen Kapitals darstellt.

Ohne entsprechende Unternehmenskultur und Führungsstruktur kann beispielsweise das Wissenskapital der Mitarbeiter nur unzureichend genutzt und vor Verlust z. B. durch Kündigung geschützt werden.

Ohne entsprechende Geschäftsprozesse z. B. der Auftragsabwicklung lässt sich kein loyaler Kundenstamm mit hoher Wiederkaufrate aufbauen. Für ein Unternehmen mit hohem Bekanntheitsgrad und Ansehen in Wirtschaft und Gesellschaft ist es beispielsweise auch einfacher einen potenten Geschäftspartner zu finden. Darüber hinaus befindet sich nur das Strukturkapital im Eigentum des Unternehmens, während es an seinen Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern und dem damit verbundenen intellektuellen Kapital kein Eigentum erwerben kann.

Die Verfügungsrechte an diesen Kapitalbestandteilen sind deshalb begrenzt und nur im Rahmen vertraglicher Regelungen durchsetzbar. Deshalb kann man hier zusätzlich in externes intellektuelles Kapital (Human-, Kunden-, Partner/Allianzkapital) und internes intellektuelles Kapital (Strukturkapital) unterscheiden.

Betriebswirtschaftliche Besonderheiten

Intangibles weisen eine Reihe betriebswirtschaftlicher Besonderheiten auf. Inwieweit diese in der heutigen Controlling- und Führungspraxis Berücksichtigung finden, wird unter folgenden Aspekten betrachtet:

  • Kostenstruktur und Wertschöpfung
    Während der Aufbau intellektuellen Kapitals sehr hohe Investitionen erfordert, verursacht dessen Nutzung (Verwendung eines Markennamens, Gebrauch und Vervielfältigung von Software, Verwendung des Wissens eines Mitarbeiters) dagegen kaum Kosten.
  • Verfügungsrechte der Unternehmen an Intangibles
    Wie erwähnt ist das Ausmaß an Verfügungsrechten an den Komponenten des intellektuellen Kapitals unterschiedlich stark ausgeprägt. Während sich z. B. Marken oder Patente noch relativ gut schützen und auch veräußern lassen, kann ein Unternehmen kein Eigentum an immateriellen Vermögenswerten aus externen Quellen wie Mitarbeitern, Kunden oder Partnerunternehmen erwerben. Für die Unternehmensführung ist deshalb nur eine indirekte Einflussnahme z. B. durch die Gestaltung der Lieferantenbeziehungen oder die Erhöhung der Kundenzufriedenheit mit Hilfe von Qualitätsmaßnahmen möglich. Das Controlling hat hier zunächst die Aufgabe der strukturierten Erfassung des externen immateriellen Vermögens.
  • Immaterielle Investitionen und Risikomanagement
    Investitionen in (aktivierungsfähige!) materielle Vermögenswerte werden in den Unternehmen einer eingehenden Beurteilung unterzogen, wofür dem Controller seit langem eine Reihe an Instrumenten und Verfahren zur Verfügung stehen. Die Bildung immaterieller Vermögenswerte, wie beispielsweise der Aufbau einer Marke oder die Ausbildung eines Mitarbeiters, werden jedoch bilanziell nicht als Investitionen angesehen. Sie werden stattdessen als Aufwand verbucht und entziehen sich dadurch meist einer investitionsrechnerischen Beurteilung. Diese erfordert sowohl die Bewertung des immateriellen Vermögensaufbaus als auch die Prognose der dadurch erzielbaren zukünftigen Einzahlungsüberschüsse.
  • Immaterielle Erlöse
    Neben finanziellen Erlösen erzielt ein Unternehmen auch immaterielle Erlöse. Dies kann beispielsweise die Verbesserung des Firmenimage durch Referenzkunden, die Erhöhung der Innovationskraft durch Projekte mit besonders innovativen, kritischen und anspruchsvollen Kunden oder die Steigerung der Kompetenz der Mitarbeiter durch neuartige oder innovative Kundenprojekte sein

Mehr Informationen im kompletten Beitrag.

Bewertungsgrundsätze

Bereits frühzeitig hat man sich im Rahmen der Auseinandersetzung mit dem Thema Intangibles (getreu dem Motto: "Only what gets measured, gets done") auch mit deren Messung und Bewertung auseinander gesetzt. Mit einem expliziten Ausweis originären intellektuellen Kapitals in der externen Rechnungslegung ist allerdings in naher Zukunft kaum zu rechnen.

Bisherige Bestrebungen zielen vor allem auf qualitative Informationen und weniger auf einen monetären Ausweis. Das SEC hat beispielsweise die Empfehlung ausgegeben, durch einen zusätzlich zum Jahresabschluss zu erstellenden "Supplement report" qualitativ über die Intangibles des Unternehmens und deren Entwicklung zu berichten. In Dänemark wurde bereits eine Rechnungslegungsvorschrift verabschiedet, die zusätzlich zum Jahresabschluss die Erstellung eines "Intellectual Capital Statement" mit ähnlicher Zielsetzung vorschreibt.

Die Unternehmen, die sich bereits mit der Thematik der Intangibles auseinander setzen, sind sich jedoch einig, dass für deren Nutzung und Gestaltung eine systematische Erfassung notwendig ist. Tatsächlich existiert bereits eine ganze Bandbreite an Bewertungsverfahren, die wie folgt (vgl. Sveiby 2002b) unterteilt werden kann.

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  • Direkte Bewertungsverfahren: Intangible-Komponenten werden identifiziert und einzeln monetär bewertet, um in Summe den Wert des intellektuellen Kapitals zu erhalten (z.B. Intellectual Asset Valuation Method nach Sullivan).
  • Marktkapitalisierungsverfahren: Die Differenz zwischen Marktkapitalisierung und Buchwert des Unternehmens wird als Wert des intellektuellen Kapitals interpretiert (z.B. Marktwert-Buchwert-Relationen, Tobin´s q).
  • ROA-basierte Bewertungsverfahren: Der Return on Asset des materiellen Vermögens eines Unternehmens wird mit dessen Branchendurchschnitt verglichen. Die Differenz wird mit dem durchschnittlichen materiellen Vermögen multipliziert, um den Ertrag zu erhalten, der auf Intangibles zurückzuführen ist. Durch Division mit den durchschnittlichen Kapitalkosten erhält man eine Schätzung des Wertes der Intangibles (z.B. Calculated Intangible Value nach Stewart).
  • Scorecard-Verfahren: Intangible-Komponenten werden identifiziert, klassifiziert und anschließend mit Hilfe mehrerer Indikatoren gemessen und dargestellt.

Die direkten und ROA-basierten Bewertungsverfahren liefern aufgrund der enthaltenen Annahmen nur vage und teilweise schwer nachvollziehbare Ergebnisse. Bei den Marktkapitalisierungsverfahren wird – neben der Kritik an der Annahme, dass der Wert der Intangibles der Differenz zwischen Markt- und Buchwert entspricht – deren unzureichende Steuerungsunterstützung bemängelt. Die Scorecard-Methoden eignen sich zwar nicht zur Ermittlung eines konkreten monetären Wertes des intellektuellen Kapitals, bestechen aber durch ihre Praktikabilität und fokussieren auf das Management der Intangibles.
Das bekannteste Scorecard-Verfahren aus der Praxis ist der dargestellte Skandia Navigator des schwedischen Versicherungsunternehmens Skandia – einem der Vorreiter bei der Berücksichtigung der Intangibles in der Unternehmenssteuerung. Die Betrachtung erfolgt aus fünf Perspektiven, die jeweils durch eine Reihe von Indikatoren dargestellt werden.

Wertgenerierung durch Intangibles

Bei ihren Bestrebungen zur Erhöhung des Unternehmenswertes haben sich Unternehmensführung und Controlling bislang zu sehr auf die materiellen Vermögenswerte konzentriert. Die immateriellen Vermögenswerte als eigentliche Quelle des Unternehmenswerts wurden dagegen weder strukturiert erfasst noch systematisch gesteuert. Bestenfalls findet man Lippenbekenntnisse wie beispielsweise "Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigster Vermögenswert" im Unternehmensleitbild.

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Über die Wirkungsweise zwischen Investitionen und Intangibles und zwischen Intangibles und dem Unternehmenswert herrscht in den meisten Unternehmen jedoch völlige Unkenntnis. In Zukunft werden aber nur die Unternehmen langfristig Erfolg haben, die sich der Bedeutung ihrer immateriellen Ressourcen in der Wertschöpfungskette im Hinblick auf die Gestaltung des Unternehmenswertes bewusst sind. Während im einen Fall der Markenwert eine zentrale Stellung einnimmt (z.B. Coca-Cola oder Nike), kann bei einem anderen Unternehmen das Wissen der Mitarbeiter (z.B. SAP oder McKinsey) oder andere Intangible-Komponenten (Netzwerkeffekte wie z.B. bei Netscape oder das Organisationskapital wie z.B. bei Cisco) ausschlaggebend sein. Sind diese zentralen immateriellen Werttreiber identifiziert, so kann sich das Management auf deren Gestaltung, Steuerung und Ausbau konzentrieren.

Die Aufgabe der Bestimmung der wesentlichen immateriellen Werttreiber (Intangible Value Driver) und deren Beziehungen und Wirkungsrichtungen im Hinblick auf den Unternehmenswert wird zu einer herausragenden Aufgabe des Controlling. Denkbar wäre beispielsweise der Aufbau einer Intangible Value Map, in der die Intangibles des Unternehmens mit ihren Beziehungen sowohl untereinander als auch zum Finanzkapital dargestellt werden.

Eine solche "immaterielle Landkarte" wäre nicht nur bei der Formulierung und Überarbeitung der Strategie, sondern auch bei deren operativer Umsetzung von hohem Nutzen für die Unternehmensführung.

Ein praktisches Beispiel

Ein praktisches Beispiel für die Identifikation der immateriellen Werttreiber ist der Value Creation Index (VCI) des Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation (vgl. Kalafut/Low 2001). Ausgangspunkt war eine vorhergehende Studie aus dem Jahr 1996, bei der eine positive Korrelation zwischen der nicht-finanziellen Unternehmensleistung (Marktpositionierung, Prozessqualität, Innovationsgrad, etc.) und der Bewertung durch institutionelle Anleger festgestellt wurde.

Auf Basis der Ergebnisse dieser Untersuchung wurden neun maßgebliche Kategorien nicht-finanzieller Leistungsgrößen ermittelt, die den Wert eines Unternehmens bestimmen. Bei diesen immateriellen Werttreiberkategorien handelt es sich um Innovation, Qualität, Kundenbeziehungen, Managementfähigkeiten, Allianzen, Technologie, Markenwert, Mitarbeiter und Unternehmensumfeld. Im folgenden wurden diese Kategorien für die S&P 500-Unternehmen mit Hilfe mehrerer Indikatoren beurteilt und ? gewichtet mit ihrem statistischen Erklärungsgehalt für den Marktwert der Unternehmen ? zu einer einzigen Maßgröße für die immaterielle Wertgenerierung ? den Value Creation Index ? zusammengefasst.

Als Indikatoren wurden ausschließlich öffentlich zugängliche Unternehmens- und Marktdaten verwendet und bewusst auf subjektive Einschätzungen von Managern und Investoren verzichtet. Dennoch bleibt anzumerken, das natürlich die Auswahl der Indikatoren sowie deren Eignung zur Beurteilung der Werttreiber nicht völlig frei von der subjektiven Einschätzung der Forscher ist. Der VCI weist eine hohe Korrelation (0,7) zum Marktwert der Unternehmen auf und ermöglicht es, diesen zu 50-90% zu erklären.

Leider sind detaillierte Informationen zu Forschungsdesign und -ablauf der empirischen Untersuchung sowie zur Berechnung des VCI nicht publiziert, so dass eine abschließende Beurteilung der Qualität der Untersuchung deshalb an dieser Stelle nicht möglich ist.

Das Modell des Value Creation Index geht jedoch in die richtige Richtung. Es liefert den Unternehmen auf Basis statistischer Zusammenhänge Hinweise für die Bestimmung der wesentlichen immateriellen Werttreiber und deren Einfluss auf den Unternehmenswert.

Der Controller erhält damit wichtige Informationen zur Ermittlung und Einschätzung der unternehmensspezifischen Werttreiber. Zur Ermittlung für das eigene Unternehmen verfügt er darüber hinaus über wesentlich detailliertere und umfangreichere Informationen als die Verfasser dieser Studie. Interessant wäre an dieser Stelle die Bestimmung des VCI für deutsche Unternehmen, da die Ergebnisse aus den USA aufgrund kultureller und wirtschaftlicher Unterschiede nur eingeschränkt übertragbar sind.

Links und Literatur

Dieses Thema wurde in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Roman Stoi erstellt. Prof. Dr. Roman Stoi lehrt Controlling, Unternehmensführung und Rechnungswesen an der Berufsakademie Stuttgart. Kontakt: stoi@dont-want-spam.ba-stuttgart.de
Weitere Informationen zum Beispiel zu den betriebswirtschaftlichen Besonderheiten von Intangibles können Sie im kompletten Beitrag nachlesen.

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