Interkulturelles Management

Strategien im Ausland

"Das Zeichen "Daumen hoch" bedeutet im Kulturkreis Aserbaidshans eine unanständige Geste. Schon ein kleines bisschen Wissen kann einen großen Unterschied ausmachen, wenn zwei verschiedene Kulturen aufeinander treffen."
Andrew T. Levine, President von Development Counsellors, USA
(zitiert nach New World, das Siemens Magazin, 4/2001, S.7)

Ein deutscher Projektleiter eines französischen Konzerns in Frankfurt klagte, dass seine Projekte mittlerweile drei Monate hinter dem Zeitplan her hinken und unkte, dass Paris wahrscheinlich nur vergessen habe, seine Projektgruppe zu schließen, da sie so selten oder erst spät Informationen erhalte.

In der Zusammenarbeit mit anderen Nationen haben selbst weltoffene und sprachgewandte Manager ab und zu Schwierigkeiten. Ein Blick auf die kulturellen Grundmuster und eine Übersicht über "typische" Eigenheiten kann helfen, verständnisvoller und zielgerichteter miteinander umzugehen.

Denn: wer Strategien umsetzen will, kann dies nicht alleine erreichen. Ohne motivierte und informierte Mitarbeiter wird das beste Konzept irgendwann wieder in der Schublade verschwinden. Umso wichtiger sind motivierte und informierte Mitarbeiter in der Zusammenarbeit mit Firmen im Ausland, sei es bei einem Geschäftstermin oder bei längerfristigem Engagement vor Ort.

Die Zusammenarbeit mit ausländischen Geschäftspartnern wird beeinflusst durch:

  • das Zeitverständnis,
  • die Geschichte des jeweiligen Landes,
  • Umgangsformen und
  • Geschäftsverständnis.

Exemplarisch werden im folgenden Artikel Großbritannien und Frankreich beleuchtet.

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Kulturelle Grundmuster in F - GB - D

Zeitverständnis

Kulturelle Grundmuster bestimmen das Zeitverständnis, die Art der Kommunikation und des Verhaltens der Menschen. Unser Zeitverständnis beeinflusst damit auch unsere Arbeit im Unternehmen.

Mit der Verbreitung des Taylorismus, mit dem Arbeitsprozesse in immer kleinere Schritte aufgeteilt und delegiert wurden, entwickelte sich das monochrone Zeitverständnis. Asiatische, arabische, südamerikanische und südeuropäische Länder (auch Frankreich) leben hingegen in einer polychronen Zeit, in der Dinge nicht hintereinander, sondern parallel geschehen. Außerdem wird in diesen Ländern in der Regel nicht so streng zwischen Beruf und Privat unterschieden.

In monochroner Zeit gilt:

  • die Zeit verläuft linear,
  • Aufgaben werden hintereinander erledigt, und nur eine Aufgabe zur Zeit,
  • Terminkalender bestimmen die Planung,
  • es wird konzentriert gearbeitet und getagt.

In polychroner Zeit gilt:

  • Zeit ist ein abstrakter Begriff,
  • Aufgaben werden parallel verrichtet, also mehrere gleichzeitig,
  • die Planung ist flexibel,
  • Ablenkungen sind möglich und werden nicht als Störung empfunden.

Geschichte

Die Geschichte eines Landes prägt ebenso das Verhalten der Menschen.

  • Deutsche entwickelten durch ihre Geschichte vieler kleiner Staaten und Fürstentümer einen Hang zur sachbezogenen und logisch nachvollziehbaren Austausch von Informationen. Pünktlichkeit und Gründlichkeit waren für ein Funktionieren der Wirtschaft in den Kleinstaaten unabdingbar.
  • Franzosen in ihrem zentralistisch regierten Land hingegen sind hierarchiegeprägt. So wie die Eisenbahnen über Paris fahren müssen, um von Westen nach Osten zu gelangen, sind Entscheidungsstrukturen ebenfalls hierarchisch geprägt. Der Generaldirektor ist die anerkannte Führungspersönlichkeit, die ihre Entscheidungen alleine trifft.
  • Briten sind wiederum in ihrem Land als "cradle of democracy" demokratisch, bzw. teamorientiert. Die gemeinsame Erziehung in Internaten prägt.

Umgangsformen pflegen und verstehen

Frankreich

Im Umgang mit französischen Geschäftskollegen hilft es:

  • Wer sich bemüht, französisch zu sprechen und damit seinem Gegenüber erspart, Englisch reden zu müssen, hat oft schon den ersten Pluspunkt gesammelt.
  • Nicht mit der Tür ins Haus zu fallen. D.h. nicht nur einen kurzen Smalltalk erwarten, sondern ihn eventuell das gesamte Geschäftsessen über pflegen, bis zum Ende hin das geschäftliche Anliegen vorgebracht werden kann.
  • Spontane Reaktionen und wortgewandte Assoziationen zuzulassen/anzuwenden anstelle faktenreicher Darstellungen, wie wir Deutschen sie oft lieben.
  • Sich vorab über Wirtschaft und Tagesgeschehen informieren, z.B. in der Wirtschaftstageszeitung " Les Echos".

Großbritannien

Für das eigene Verhalten im Umgang mit britischen Geschäftspartnern bedeutet dies:

  • Die feine englische Art ebenfalls anzuwenden, bzw. zu verstehen, also andeuten, statt plump anzusprechen, untertreiben, aber auch mit Ironie reagieren. Wenig realistische Vorschläge können von Engländern z.B. mit "Oh, that is a VERY interesting idea of you!" kommentiert werden. Weiter wird dann nicht darauf eingegangen.
  • Was nicht gesagt oder getan wird, sollte man ebenfalls beachten, da es ebenfalls aussagekräftig ist.
  • Bevor einer hierarchisch höher stehenden Person ein Vorschlag unterbreitet wird, wird in der Regel von den anderen ein Konsens gesucht.

Für den Smalltalk empfiehlt ein englischer Juradozent, der viel mit deutschen Geschäftsleuten arbeitet:

  • don't criticise the royal family
  • do say thank you and sorry
  • don't jump the queue
  • do say how lovely someone's garden is
  • don't say how lovely someone's wife is

Hilfreich ist es zudem, sich vorab über aktuelle Ereignisse oder auch das Wetter in Großbritannien zu informieren, ein nach wie vor beliebtes Gesprächsthema (s. http://www.bbc.co.uk)

Geschäftsverständnis und Strategien umsetzen

Wer Strategien im Ausland umsetzen will, sollte also die kulturellen Hintergründe des jeweiligen Landes kennen und seine Strategien anpassen.

In stark hierarchisch geprägten Ländern sind bspw. Zielvereinbarungen auf Personenebene schwierig, da sie eine hohe Eigenverantwortlichkeit voraussetzen. Was in Deutschland üblich ist, kann in anderen Ländern schwierig sein, in denen die Gemeinschaft eine starke Kontrollfunktion hat und dem Individuum nur geringen Spielraum einräumt.

Kleine Schritte können dort bereits Erfolge erzielen, wenn z.B. mittlere Führungsebenen durch Assistenten aufgewertet und ihnen damit mehr Macht verliehen wird - Assistenten, die eventuell in Deutschland aufgrund flacherer Hierarchien und Stärkung der Teamarbeit abgeschafft wurden.

Wer in Frankreich Strategien umsetzen will, sollte:

  • mit echten Herausforderungen die starken Individuen zu einer gemeinsamen Arbeit motivieren.
  • Die hierarchischen Strukturen im Hinterkopf behalten, wenn es um Entscheidungen, aber auch um Lob und Absicherung der französischen Mitarbeiter durch ihren Vorgesetzten geht.
  • Informationen suchen und nicht warten, bis sie gebracht werden. Französische Kollegen und Vorgesetzte pflegen offene Türen zu halten und im Gespräch Informationen auszutauschen, während sich Deutsche in ihr Managerbüro mit Vorzimmer zurückziehen.
  • Über den Generaldirektor veranlassen, dass die deutschen Teammitglieder in den Verteiler aufgenommen werden, damit sie Informationen erhalten.

In Großbritannien gilt:

  • Engländer schätzen oft langfristige Partnerschaft mehr als kurze Deals.
  • Entscheidungsprozesse können langwierig sein. Druck auszuüben ist kontraproduktiv.

Wer sich eingehend mit der anderen Kultur auseinandersetzt, kann Missverständnisse und Enttäuschungen vermeiden. Statt also wie der eingangs erwähnte Projektleiter auf Informationen zu warten, sollte man sich also im französischen Umfeld selbst auf die Suche nach Informationen machen. Allerdings ist dies natürlich leichter gesagt als getan. Nur weil ein deutscher Manager den britischen Humor zu schätzen und anwenden weiss, wird nicht eine Kooperation per se erfolgreich. Aber es ist ein Schritt.

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