Kaizen

Streben nach kontinuierlicher Verbesserung

"Wenn man einen Mann drei Tage lang nicht gesehen hat, sollten seine Freunde gut darauf achten, welche Veränderungen an ihm vorgegangen sind."
Altes japanisches Sprichwort

(Man geht eben davon aus, dass er sich innerhalb von drei Tagen verändert haben muss, deshalb sollten seine Freunde auch aufmerksam genug sein, diese Veränderungen zu bemerken.)

Nach dem zweiten Weltkrieg mussten die meisten japanischen Unternehmen buchstäblich von Grund auf neu beginnen. Jeder Tag forderte Manager aufs neue heraus, jeder Tag bedeutete Fortschritt. Nie endender Fortschritt war für das geschäftliche Überleben notwendig, Kaizen wurde ein Teil des Lebensart.

Kaizen (Kai=Veränderung; ZEN = zum Besseren) ist die Philosophie, dass kontinuierliche, unendliche Verbesserung in allen Bereichen unter Einbeziehung aller Mitarbeiter - Geschäftsleitung, Führungskräfte und Arbeiter, anzustreben ist.
Kaizen geht von der Erkenntnis aus, dass es keinen Betrieb ohne Probleme gibt. Diese Probleme werden durch die Etablierung einer Unternehmenskultur, in der jeder ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen kann, gelöst. Verbesserungen von Qualität und Produktionsplanung sowie Senkung der Kosten münden schließlich in eine erhöhte Kundenzufriedenheit.

Folien Download, PDF 72 kB »

Hauptaufgaben des Managements

Das Management hat zwei Hauptaufgaben: Erhaltung und Verbesserung. Unter Erhaltung sind jene Aktivitäten zu verstehen, welche auf Aufrechterhaltung bestehender technologischer, arbeits- und ablaufmässiger Standards abzielen. Zur Verbesserung führen all jene Aktivitäten, die zur Optimierung dieser bestehenden Standards führen.

Die Arbeit eines Mitarbeiters beruht in jedem Betrieb auf gegebenen, vom Management festgesetzten Standards. Sie werden mittels Training und Disziplin aufrechterhalten. Im Gegensatz dazu bezieht sich Verbesserung auf das Verbessern dieser Standards. Standards verbessern, heißt höhere Standards setzen. Nachdem dies geschehen ist, ist es die erhaltende Aufgabe des Managements, auf die Befolgung dieser Standards zu achten.

Je höherrangiger ein Manager ist, desto intensiver hat er sich der Verbesserung zu widmen. Ein Arbeiter auf der untersten Hierarchieebene mag seine Zeit noch mit dem Ausführen von Anweisungen verbringen. Sobald er jedoch mit seiner Arbeit vertrauter ist, beginnt er über Verbesserung nachzudenken und im Rahmen von Einzel- und Gruppenverbesserungsvorschlägen zur Verbesserung seines eigenen Arbeitsablaufs beizutragen.

Instrumente zur ständigen Verbesserung

Ende der 40er Jahre setzten Anstrengungen zur Verbesserung der Qualitätskontrolle in Japan ein. Es wurde ein Komitee für Qualitätskontrolle gegründet. Außerdem begannen Seminare über statistische Qualitätskontrolle und in mehreren Zeitungen wurde über dieses Thema berichtet.

Der US-amerikanische Professor W.E. Deming führte in Japan in den 50er Jahren das Modell des Deming-Kreises ein, eines der wichtigsten Instrumente zur ständigen Verbesserung. Es ist auch unter den Namen Deming-Rad oder PDCA-Kreis (Plan-Do-Check-Action/deutsch entsprechend PTCA) bekannt. (Vgl. Verbesserungszyklus)

Ebenfalls zu dieser Zeit hielt J. M. Juran Seminare über das Thema Qualitätskontrolle, aber aus der Sicht des Managements.

In den 60er Jahren nahm der erste Qualitätszirkel (QC-Zirkel) seine Arbeit auf. Ein Qualitätszirkel ist eine kleine Gruppe, die im Betrieb auf freiwilliger Basis in Richtung Qualitätskontrolle aktiv ist. Diese Zirkel sind dabei nur ein Teil eines unternehmensweiten Programms (TQC). Zum Großteil zielen ihre Aktivitäten auf Verbesserungen am Arbeitsplatz und nicht so sehr auf Produktqualität ab.

Vorschlagswesen

Das Vorschlagswesen gilt als integraler Bestandteil des etablierten Managementsystems, und die Anzahl der von seinen Mitarbeitern eingereichten Verbesserungsvorschläge ist ein wichtiges Kriterium zur Leistungsbeurteilung etwa eines Meisters. Vom Vorgesetzten des Meisters wird andererseits erwartet, dass dieser ihm hilft, seine Mitarbeiter zum Abgeben von Vorschlägen zu motivieren.

In den meisten aller japanischen Betriebe mit Kaizen-Programmen arbeiten Qualitätskontrolle und Vorschlagswesen eng zusammen. Die Rolle der QC-Zirkel wird verständlicher, wenn man diese insgesamt als gruppenorientiertes Vorschlagswesen in Richtung Verbesserung betrachtet. Außerdem gibt es die noch vor allem in Europa weit verbreiteten Einzelvorschläge.

Oft findet man an den einzelnen Arbeitsplätzen auf Tafeln Angaben über die Zahl der hier abgegebenen Verbesserungsvorschläge, um den Wettbewerb unter den Arbeitern bzw. Arbeitsgruppen zu fördern. Ein weiterer wichtiger Aspekt des Vorschlagswesens ist die Tatsache, dass jeder eingereichte Vorschlag einen neuen Standard zur Folge hat.

Japanische vs. westliche Managementkonzepte

Der wichtigste Unterschied zwischen japanischen und westlichen Managementkonzepten besteht darin, dass in japanischen Unternehmen durch umfassende Qualitätskontrollen ein prozessorientiertes Denken eingeführt wurde gegenüber dem westlichen innovations- und ergebnisorientierten Denken.

Es gibt zwei verschiedene Arten von Wandel: graduelle und abrupte Veränderung. Während man in Japan beide Arten vorfindet, scheint der schrittweise Wandel kein offensichtlicher Bestandteil der westlichen Lebensart zu sein.

Folien Download, PDF 73 kB »

Innovation vs. Kaizen

Das westliche Management huldigt der Innovation. Unter Innovationen sind große Veränderungen in Richtung auf einen technologischen Durchbruch oder die Einführung neuester Managementkonzepte und Produktionstechniken zu verstehen. Die Innovation verläuft dramatisch und zieht die Aufmerksamkeit aller auf sich.

Im Gegensatz dazu ist Kaizen wenig spektakulär, und seine Auswirkungen springen selten sofort ins Auge. Während es sich bei Kaizen um einen kontinuierlichen Prozess handelt, ist die Innovation meist ein einmaliges, abgeschlossenes Phänomen.

Das Positive an Kaizen ist, dass es weder einer ausgefeilten Technik noch einer Technologie auf dem Letztstand bedarf. Im Gegensatz dazu ist die Innovation für gewöhnlich mit einer sehr komplexen Technologie und enormen Investitionen verbunden. Kaizen ist mitarbeiterorientiert, während die Innovation technologisch und finanziell orientiert ist.

Das westliche Erziehungssystem z.B. fördert persönliche Initiative und Kreativität, während das japanische System besonderen Wert auf Eigenschaften wie Streben nach Harmonie und Gemeinschaftsgeist legt.

Einer der auffälligsten Unterschiede zwischen dem Westen und Japan ist der zwischen Selbstzufriedenheit und übersteigertem Selbstbewusstsein im Westen und den Gefühlen der Ängstlichkeit und Unvollkommenheit in Japan.

Links und Literatur

  • IMAI, M. (1992): Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. München 1992.

Tagcloud

IT Navigation Potenzial Führungskraft Mitarbeiter social network Information Organisationsentwicklung Kultur Management Zielgruppe Psychologie Kunden Emotion Change-Management Innovation Verhalten Zukunft Führung Wettbewerb Kommunikation Entscheidung Messung Führungstipps Orientierung Motivation Projektmanagement Projekt Visualisieren Unternehmen Projekt Office Strategie Unternehmenskultur Erfolg Internet ILTIS Vision Ablauf Konflikt Personal Trend Social Media Community Kompetenz Wissensmanagement Veränderung E- Commitment Kundenbindung Karriere Ziele Marketing Kundenzufriedenheit Grundsätze Prozess High Potentials Value Markt Anwenderbetreuung Literatur Change Management Marke Instrument Potenzialentwicklung IT-Infrastruktur Konkurrenz Methode Produkt System Mensch Netzwerk Bürgermeister Akzeptanz CRM Erfahrungswissen Lernen Qualität Netzwerksicherheit Service Image Mitarbeitermotivation intrnational Unternehmenskommunikation Mitarbeitergespräch Coaching Risiko Kreativität Modell Organisation Verkäufer Produktion Navigationsinstrument Veränderungsprozess Regeln Zielvereinbarung Business-Ettikette Werte Mentoring Planung Kulturkompetenz Börse Vertrieb Kundenloyalität Leadership Kennzahlen Authentizität Qualitätsmanagement CMS IT-Trend Macht Krise Touchpoint Dynamic Experience Manager Souveränität Team Wandel Kommunikationsmodell Management by Präsentation Literatur Vertrieb Bewerberauswahl Finanzierung Loyalitätsmarketing Medien Assessment Recruiting Intuition Widerstand Demographie Wachstum Verbraucher E-Mail Weiterbildung Mitarbeiterzufriedenheit Moderation Ideen HRM Mitarbeiterbindung Controlling Datenschutz Verhandlung Ethik Telefonie Kundenrückgewinnung Profit Mitarbeiterbefragung Charisma Kündigung Training Strategieverwirklichung Nachhaltigkeit CSR Mobile Marketing Beratung Burn-Out Hörbuch Science of Happiness at Work Gehirntraining Markterfolg Checkliste Intelligenz Führungsstil Diversity Mediation Akquise Prioritäten Kommunalberatung Knigge Empfehlungsmarketing Anforderungsprofil Energie Kommune Outsourcing Corporate Mobile Erreichbarkeit Verwaltung Leistung Research Verwaltung Altersstruktur Resilienz Umwelt Event

Neues bei ILTIS

Lean Services

Wie Sie den Change vom Kostenfaktor hin zum Qualitätsdienstleister meistern

Das erfahren Sie bei uns