Kanban

Sackgasse Insel-Kanban oder der Blick fürs Ganze?

"Wer bei sinkenden Umsätzen profitabel bleiben will, muss die Kosten senken und die vorhandenen Ressourcen nutzen. Das Kanbansystem ist der Schlüssel zu einer drastischen Senkung der Produktions- und Logistikkosten. Damit es richtig funktioniert, muss der gesamte Produktionsprozess darauf abgestimmt werden."
Dipl.-W.Ing. S. Schmitt

Bereits vor mehr als 20 Jahren in Japan vom Vizepräsidenten von Toyota erfunden, ist Kanban nach wie vor keine Selbstverständlichkeit. Schlanke Produktion, Just in Time Produktion (JIT) wurden in den letzten Jahren auch in Deutschland diskutiert und vor allen Dingen in der Automobilindustrie umgesetzt. Zugestellte Transportwege, unerwartete Maschinenstillstände und Lieferengpässe gehören trotzdem zum Alltag vieler Firmen.
Was ist also Kanban und wie kann es umgesetzt werden?

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Die Schritte einer Umsetzung von Kanban sind folgende:

  1. Gesamtprozess analysieren,
  2. Prozesse synchronisieren,
  3. Prozesse standardisieren,
  4. Fehler vermeiden,
  5. Anlagen verbessern,
  6. Verbesserungen umsetzen,
  7. Prozessorientiertes Management.

In einem tayloristisch geprägten Umfeld wird die Produktionsplanung zentral organisiert. Eine zentrale PPS-Stelle plant aufgrund von Absatzprognosen wie die Produktionsmittel ausgelastet werden und welche Losgröße von einer Produktionsstelle zur nächsten fließen muss.

Statt zentraler Steuerung und einer Produktionsplanung, die von außen durchgeführt wird, verläuft bei Kanban der Transfer in umgekehrter Richtung. Jeder Prozess holt sich das benötigte Material. Dies wird auf einem Zettel dokumentiert (japanisch Kanban), der mit dem Material bzw. der Losgröße mitläuft.

Hauptziel ist die Produktion kleinster Losgrößen in minimaler Durchlaufzeit.
Die Beschränkung von Kanban allein auf die Reduktion des Bestands wäre zu eng. Bestandsreduzierungen im Toyotaproduktionssystem waren nie das Hauptziel, sondern nur ein automatischer Nebeneffekt.
Weitere Ziele von Kanban sind (vgl. Kanban Systems):

  • Kosten aufgrund von Verschwendung zu reduzieren,
  • Schnelle Produktionsänderungen ermöglichen und dementsprechend die Arbeitsplätze gestalten,
  • Qualität schaffen und nicht erst am Ende des Produktionsprozesses kontrollieren.

Bevor ein Unternehmen auf Kanban umstellt, sollte sich die Unternehmensleitung folgende Fragen stellen:

  1. Welche Vision hat es von der Produktion? Wie sollen die Marktanforderungen jetzt und zukünftig erfüllt werden?
  2. Welche Strategie kommt daher zum Zuge?
  3. Wie sollen die Mitarbeiter am Veränderungsprozess beteiligt werden?

Viele Schwierigkeiten bei JIT rührten daher, dass Mitarbeiter den neuen Prozessen nicht trauten und lieber Material bunkerten. Damit torpedierten sie das ganze System.

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Prozesse analysieren - standardisieren

1. Gesamtprozess analysieren

Als Vorrausetzung für Kanban ist eine Analyse des Gesamtprozesses erforderlich, wo konsequent Wertschöpfungs- und Verschwendungsprozesse offengelegt werden. Die Wertstromanalyse ist ein Verfahren, bei dem Material- und Informationsfluss, ausgehend vom Endprodukt bis zu den Lieferanten abgebildet werden.

Gleichzeitig wird damit deutlich, wo es bisher durch hohe Bestände an Vorräten und Zwischenprodukten gelang, Fehlteile auf der Zulieferseite, Maschinenausfälle oder schlechte Fertigungsqualität zu kompensieren, ohne dass dies Auswirkungen auf den Endkunden hatte. Erst wenn man den Wasserspiegel absenkt, werden die Riffe sichtbar. Die direkten und indirekten Kosten für die Pflege dieser Riffe können sich bis auf 40% der gesamten Produktionskosten summieren. Deshalb soll Verschwendung sichtbar gemacht werden.

2. Prozesse synchronisieren

Im synchronen Produktionssystem mit Kanban verliert das PPS-System seine zentrale Steuerungsfunktion. Es hat nur noch Dokumentationsfunktion für Teile- oder Kundenstammdaten. Die Steuerungsfunktion übernehmen Kanbankarten, die die Steuerungsdaten dezentral transportieren. Interessanter Nebeneffekt: der Ausfall der PPS-Software hat kaum noch Auswirkungen auf den Produktionsprozess.

Allein die Umstellung der innerbetrieblichen Rohmaterialversorgung auf das Kanbansystem liefert erstaunliche Ergebnisse. Das Material an Maschinen und Montagelinien wird soweit reduziert, dass die erforderliche Produktionsfläche minimal wird und die Laufwege der Werker gegen Null gehen. Durch die Umstellung von Werkstattfertigung auf Fliessfertigung mit Mehrprozessbedienung und kanbangesteuerter Materialversorgung lassen sich die Fertigungskosten um bis zu 40% reduzieren.

3. Prozesse standardisieren

Visualisieren, z.B. Stecktafeln. Für jeden sichtbar, wie der Materialfluss läuft, ob vorgesehene Puffer überschritten werden.

  • Ohne Standards kein KVP
    In einer gut organisierten Fabrik ist klar geregelt, welches Material in welcher Menge auf welcher Fläche steht und wie und womit an den verschiedenen Arbeitsplätzen gearbeitet wird. Diese Spielregeln werden dokumentiert und nur ein Verbesserungsvorschlag führt zu einer Änderung der Spielregeln. Denn nur wer weiß wo er steht, kann feststellen, ob er sich verbessert . Das heisst, der momentan als optimal geltende Arbeitsablauf muss dokumentiert werden.
  • Standards visualisieren
    Die Dokumentation von Standards alleine genügt nicht. Standards müssen für jeden sichtbar in der Fabrik visualisiert werden. Allerdings ist die Veröffentlichung von Standards nur dann sinnvoll, wenn man auf einen Blick feststellen kann, ob sie eingehalten werden. Wenn beispielsweise für einen Fertigungsprozess Puffergrößen festgelegt werden, muss für jeden erkennbar sein, ob der Inhalt des Puffers innerhalb der festgelegten Dimension liegt oder nicht (visuelles Management). Sowohl der Mitarbeiter wie auch die verantwortliche Führungskraft müssen sofort erkennen können, ob der Prozessstandard eingehalten wird oder nicht.
  • Standards auditieren
    Die Basis für die Auditierung von Standards sind die von den Mitarbeitern erstellten Standardarbeitsblätter. An der Auditierung beteiligen sich die Führungskräfte aller Hierarchieebenen. Dafür ist ein detaillierter Auditierungsplan zu erstellen, aus dem ersichtlich ist, wer wann welches Prozessaudit durchführt. Der Auditierungsvorgang wird von den Mitarbeitern nicht als Kontrolle empfunden, da sie mit ihren Standardarbeitsblättern selbst die Höhe der Messlatte definieren. Im Gegenteil, das Interesse des Managements an der Einhaltung der Prozessstandards wird als positiv empfunden: denen da oben ist es nicht egal was wir hier machen!

Fehler vermeiden - Verbesserungen umsetzen

4. Fehler vermeiden

Qualität nicht aufwändig kontrollieren, sondern von vornherein produzieren, ist der bessere Weg. Die Mitarbeiter werden in die Lage versetzt, entsprechend Total Quality Management Qualität zu schaffen. Da Menschen allerdings häufig selbst die Ursache für Fehler sind, ist es sinnvoll, soweit wie möglich Kontrollen auf die Maschine zu verlagern.

Diese wird in die Lage versetzt, selbst zu erkennen, ob die Toleranzen eingehalten werden. Ist dies nicht der Fall, hält sie automatisch an. Diese Methode nennen die Japaner Poka-Yoke, was soviel bedeutet, wie "Vermeidung zufälliger Fehler ".

Entsprechend der Maxime, Dinge sichtbar zu machen, sollten auch hier Fortschritte in der Fehlersenkung bis hin zur 0-Fehler Quote für alle visualisiert werden.

5. Anlagen verbessern

Damit der Produktionsprozess so reibungslos wie möglich funktioniert, werden in vielen Fabriken Mitarbeiter geschult, kleinere Reparaturen selbst vorzunehmen. Nur wenn ihnen dies in einer definierten Zeit nicht gelingt, wird der zentrale Werksdienst in Anspruch genommen. Dies erhöht die Verantwortlichkeit der Mitarbeiter für die Maschinen und gleichzeitig die Rate, mit der die Maschinen geprüft werden.

Gleichzeitig sollte ein weiteres Ziel sein, die Rüstzeiten zu senken. Die vom PPS-System ermittelte Losgröße, bei der die Rüstkosten pro Stück minimal werden, wird in der Theorie als "Die optimale Losgröße " bezeichnet. Kann ein Wettbewerber schneller umrüsten, verringert sich dadurch die optimale Losgröße. Also sollte der Produktionsprozess so gestaltet und die Mitarbeiter so qualifiziert sein, dass die Rüstzeiten minimal sind. Dann können auch hohe Fixkosten für Hochregallager etc. gespart werden.

6. Verbesserungen umsetzen

Laut dem Deutschen Institut für Betriebswirtschaft e.V.(DIB) lag der Durchschnittswert in der deutschen Industrie 1999 bei 0,57 Verbesserungsvorschlägen pro Mitarbeiter und Jahr. Die höchsten Werte erreichen die Automobilzulieferer. Hier lag das GKN Gelenkwellenwerk Mosel GmbH mit 32 Vorschlägen pro Mitarbeiter einsam an der Spitze. Dies zeigt, dass die in Japan erreichten Werte von bis zu 62 Vorschlägen auch in Deutschland möglich sind.

Eine schnelle Umsetzung der Mitarbeitervorschläge ist wichtig. Sinnvoll ist es daher, wenn die Führungskräfte einer Gruppe die Entscheidungsbefugnis über ihre eigenen Vorschläge überträgt oder z.B. wöchentlich nach kurzer Anhörung die Führungskraft ein kurzes ja oder nein fällt. Dies erhöht die Motivation der Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz kritisch zu sehen und sich für die Verbesserung zu engagieren.

Das Management unterstützt.

Ergebnisorientierung ist Demotivierung. Wenn der Trainer dem Hochspringer die Latte permanent auf 2,30 m legt und ihm nicht verrät, wie er diese Höhe überwinden kann, verliert der Springer den Spaß an seinem Sport - er resigniert. Prozessorientiertes Management ist unterstützendes Management.

7. Prozessorientiertes Management

Ein Management das von seinen Mitarbeitern die kontinuierliche Prozessverbesserung fordert, muss selbst prozessorientiert denken und handeln. Wer eine Steigerung der Produktqualität fordert, muss zunächst für eine Verbesserung der Prozessqualität sorgen. Nur wenn die Mitarbeiter registrieren, dass sich das Management für ihre tagtäglichen Probleme im Prozess interessiert und sie bei der Lösung dieser Probleme aktiv unterstützt, realisieren sie, dass die kontinuierliche Prozessverbesserung tatsächlich gewollt ist. Die Orientierung des Managements allein an den traditionell finanzpolitisch auf das Ergebnis ausgerichteten Messgrößen hilft hierbei wenig.


  • Nur wer Ziele vereinbart, erreicht sie auch
    Unternehmenspolitische Ziele können nur umgesetzt werden, wenn für jede Führungsebene konkrete Handlungsmaximen daraus abgeleitet werden. Und nur wenn diese als messbare Zielvorga-ben bis auf die Werkerebene heruntergebrochen und mit den beteiligten Mitarbeitern verbindlich vereinbart werden, führen sie auch zur angestrebten Ergebnisverbesserung.
    Wie hoch die Messlatte dabei gelegt wird, ist das Ergebnis eines Gesprächs zwischen Chef und Mitarbeiter. Nur wenn der Mitarbeiter eine Chance sieht, das Ziel zu erreichen, hat die Zielvereinbarung einen Sinn. Das heisst, letztendlich definiert der Mitarbeiter die Höhe der Messlatte, denn nur dann identifiziert er sich mit diesem Ziel.

  • Management und Betriebsrat
    Das synchrone Produktionssystem kann nur funktionieren, wenn Management und Betriebsrat an einem Strang ziehen - und zwar am gleichen Ende. In diesem Produktionssystem werden wichtige und richtige Forderungen seitens der Gewerkschaften erfüllt. Gruppenarbeit, Mehrfunktionsarbeitsplätze, Verbesserung der Ergonomie, frühzeitige Einbeziehung von Mitarbeitern und Betriebsräten bei Projekten. Im Synchronen Produktionssystem steht wieder der Mensch im Mittelpunkt und nicht die Maschine.

Links und Literatur

Dieses Thema wurde in Zusammenarbeit mit der Kanban Consult GmbH, Karlsruhe erstellt.

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