Kernkompetenzen

Wettbewerbsvorteile sichern

1990 nahmen C. K. Prahalad und Gary Hamel die Geschäftspolitiken japanischer Konzerne gründlich unter die Lupe. Dabei entdeckten sie, was die fernöstlichen Marktoffensiven so spektakulär erfolgreich machte: der gezielte Einsatz von Kernkompetenzen (core competences). Strategen westlicher Unternehmen wurden hellhörig und griffen die Idee auf. Inzwischen ist das Konzept aus dem strategischen Management nicht mehr wegzudenken.

Kernkompetenzen setzen sich aus Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen zusammen. Sie sichern Wettbewerbsvorteile und beinhalten, dass Erfolge nicht zuerst auf großartigen Produkten, sondern auf einer einzigartigen Kombination von tief im Unternehmen verwurzelten Kompetenzen beruhen, welche die Entwicklung solcher Produkte erst ermöglichen.

Diese Kernkompetenzen sollen schwierig zu imitieren sein, den Zugang zu vielen Märkten ermöglichen und einen entscheidenden Beitrag zum Kundennutzen leisten. An diesen Eigenschaften wird deutlich, dass sie als stabile Basis für die Strategieformulierung und den Aufbau eines erfolgversprechenden Geschäftssystems dienen können.

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Das Kernkompetenzen-Konzept

Wie Kernkompetenzen zu herausragenden Leistungen führen, illustriert die Metapher des Unternehmens als Baum. Das Wurzelgeflecht, das den Baum hält und nährt, stellt die Kernkompetenzen dar. Der Stamm und die dicken Äste sind als Kernprodukte zu betrachten, die kleineren Äste und Zweige die Geschäftsbereiche und die Blätter, Blüten und Früchte die Endprodukte.

Die Ebene der Endprodukte, schlägt sich in Preisen und Marktanteilen nieder. Canon beispielsweise hat sich mit hochwertigen Fotokopiermaschinen, Foto- und Videokameras eine Marktposition erobert.

Darunter liegt die zweite Ebene der Kernprodukte, welche entscheidende Bestandteile der Endprodukte darstellen. Bei Canon sind dies optische Präzisionsgeräte und Gerätebaugruppen.

Die dritte und entscheidende Wettbewerbsebene stellt schließlich die Ebene der Kernkompetenzen dar. Canon verfügt hier über herausragende Optik- und Bildverarbeitung, Mikroprozessteuerung sowie Feinmechanik.

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Kriterien für Kernkompetenzen

Die Identifikation der Kernkompetenzen soll durch die fünf Kriterien der dauerhaften Vorteile charakterisiert sein. Demnach sind es Fähigkeiten, die

  • wertvoll,
  • selten,
  • schwer zu imitieren sowie
  • nicht substituierbar sind und
  • besser werden, je intensiver eine Organisation sie einsetzt.

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Kernkompetenzen erkennen

Wie kann ich nun herausfinden, welche Kernkompetenzen mein Unternehmen besitzt? Das unternehmensspezifische Wissen und Können ist die Basis zukünftiger Kompetenz. Vier sich ergänzende Herangehensweisen stehen einer Führungsmannschaft zur Verfügung, die Kernkompetenzen des Unternehmens zu erschließen:

  • Fähigkeiten der Schlüsselpersonen und -bereiche

  • Es gibt Personen, die als Koryphäen Wissen bündeln. Solch überlegenes Wissen, wird jedoch mit dessen steigender Komplexität immer seltener. Die Dezentralisierung in viele einzelne Bereiche bringt auch das Risiko mit sich, dass Kernkompetenzen aufgeteilt sind, strategisch relevantes Wissen örtlich und organisatorisch getrennt wird.

    Wachsender Kostendruck und Einsparungen gefährden bei den Akteuren im Unternehmen die Weitergabe von Wissen, das heißt, die Möglichkeiten von anderen zu lernen, schwinden zunehmend.

  • Erfolgreiche Produkte

  • In den meisten Unternehmen richtet das Management all seine Anstrengungen auf seine Produkte. Diese entscheiden über seine Wettbewerbsfähigkeit und darüber, wie das Unternehmen am Markt wahrgenommen wird.

    Blicken diese nun auf ihre Erfolgs- anstatt auf ihre Problemprodukte und übertragen ihre Erfolgsrezepte auf das Problemkind, ergibt sich eine oft überraschende Erkenntnis: Problemprodukte sind jene, auf welche die Kernkompetenzen des Unternehmens nicht einflossen.

  • Kunden- und Lieferantenwahrnehmung

  • Es ist ratsam, sich genau anzusehen, wie das Unternehmen von wichtigen Partnern wahrgenommen wird. Dieses Fremdbild lässt sich dann mit dem Selbstbild vergleichen. "Blinde Flecken" können ausgefüllt und obendrein die Umfeld- und Zukunftseinschätzungen dieser wichtigen Partner eingesammelt werden.

  • Benchmarking mit Spitzenunternehmen

  • Die Best Practice der Wettbewerber oder die Fähigkeiten von Spitzenunternehmen aus anderen Branchen können als Schlüssel dienen, die eigenen Kernkompetenzen zu entdecken oder genauer zu bestimmen.

Links und Literatur

  • ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.

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