Key Account Management

Sparten nach Kundenarten gliedern

"Man muss in Zukunft mehr über Kunden nachdenken als über Produkte"
Prof. Dr. Bruno Tietz, "Marketing-Papst"

Anfang der 70er Jahre machte Key Account Management in den USA Furore, weil immer weniger Kunden immer mehr Macht auf sich zogen.
Key Account Management (dt. Schlüsselkunden-Management) oder auch Major Account Management ist eine im Rahmen eines kundengruppenspezifischen Marketing entwickelte Form der Aufbauorganisation, bei der die einzelnen Unternehmenssparten nicht nach Produkten oder Regionen, sondern nach Einzelkunden oder Kundengruppen gegliedert sind.

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Das Key Account Management befasst sich insbesondere mit der Pflege der Beziehungen zu den Schlüsselkunden (Key Accounts) und versucht so durch den Aufbau eines systematischen Beziehungsmanagements mehr Kundennähe zu erzeugen.

Key Accounts zeichnen sich aus durch Nachfragemacht dem Lieferanten gegenüber und durch einen wiederkehrenden Bedarf der im Gegensatz zu Einzeltransaktionen zu langfristigen Geschäftsbeziehungen führt.
Aber Vorsicht : gerne wird auch von "strategischen Partnerschaften" zwischen Unternehmen und Kunden gesprochen. Diese zeichnen sich jedoch zusätzlich durch eine engere Verknüpfung zu einem Lieferanten aus: es entsteht ein engeres "Dreiecks-Verhältnis" Unternehmen, Kunden und Lieferant. Ist dies der Fall, sollte zusätzlich zum Key Account Management ein Key Supplier Management auf Seiten des Kunden bestehen.

Die Abgrenzung der Key Accounts kann z.B. auf Grund von Kunden- ABC-Analysen erfolgen. Einer möglichst kleinen Anzahl von Kunden wird jeweils ein Key Account Manager (KAM) zugeordnet, der als zentraler Verhandlungs- und Koordinationspartner fungiert.
Ziel des Key Account Management ist es

  • die Geschäftsbeziehungen und den Kontakt zu Schlüsselkunden zu intensivieren, d.h.
  • den Kundenkontakt durch regelmäßige Information und Kommunikationsimpulse zu pflegen und sichern,
  • kundenspezifische Marketingkonzepte und -aktionen (z.B. Schulungen und Workshops) zu entwickeln,
  • und dabei den Koordinationsaufwand Unternehmen – Kunde zu reduzieren,
  • die Wettbewerbssituation bzw. Marktstellung des Unternehmens verbessern, dabei
  • die Verkaufsziele besser kontrollieren zu können.

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Der Key Account Manager

Der Key-Account-Manager (nachfolgende als KAM bezeichnet) ist vom Idealtypus her, ein Multitalent.
Ausgestattet mit Fachkompetenz, persönlicher Kompetenz, Methodenwissen und unternehmerischer Denke bemüht er sich um ein tiefes Verständnis der Kundensituation und ist im Grunde enger Berater und Partner des Kunden auf der permanenten Suche nach erfolgreichen Individuallösungen.
Zusammengefasst kann man sagen:

  • Es findet eine KAM-Analyse statt. Ähnlich wie ein Produktmanager hat der KAM eine Informationsfunktion inne. D.h. er sammelt alle relevanten kundenbezogenen Informationen, analysiert diese und gibt diese bei Bedarf an interne Stellen weiter. Dazu benötigt der KAM ein umfassendes Know-how neben betriebswirtschaftlichen Kenntnissen auch Verhandlungsgeschick sowie mittlerweile interkulturelle Kompetenzen.
  • Der KAM ist auch für die Absatz- und Marketingplanung (Planungs- und Promotionsfunktion) hinsichtlich seiner Kunden verantwortlich und hat diese zu verstärken. So plant er zum Beispiel die Umsetzung individueller Kundenstrategien (KAM-Realisierung), stimmt die Konzepte mit der eigenen Unternehmensstrategie ab (KAM-Intergration) und baut ein geeignetes KAM-Fundament auf.
  • Der KAM sollte als Vermittler zwischen Unternehmen und Kunde auftreten oder unter Umständen auch zwischen regionalen Verkaufseinheiten, eventuelle Zielkonflikte lösen.
  • Die Kontrollfunktion bezüglich der Kunden zeichnet sich vor allem in der Beobachtung der Soll-Ist-Abweichung vereinbarter Aktivitäten ab bzw. in der Beobachtung der Wettbewerbssituation beim Kunden.

Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang ist das Category-Management. Gemeint ist ein umfassender Ansatz des Key-Account-Managers, warengruppenspezifisch zu denken und seinen Schlüsselkunden entsprechende Einkaufs-, Vertriebs- und Marketingkonzepte vorzuschlagen. Ziel ist es, Umsatz und Deckungsbeiträge mit Schlüsselkunden zu steigern.

Implementierung des Key Account Management im Unternehmen

In vielen Unternehmen herrscht die Annahme nach dem Pareto-Prinzip (80-20-Regel). Jedoch: Sind die Kunden von heute auch die Kunden von morgen und leisten diese 20% wirklich den entsprechenden Beitrag zum Unternehmenserfolg? Und was bedeuten uns die Imagekunden? Das bedeutet also, ständige und kontinuierliche Überprüfung der Prozesse und Strategie hinsichtlich des Key Account Management Konzept.

Das Key Accunt Management kann auf jeden Fall immer dann implementiert werden, wenn ein Unternehmen von nur wenigen Kunden, den Schlüsselkunden abhängig ist. Klar ist auch, dass es kein "Standard-Key Account Management" gibt, sondern dies wird unternehmens-, branchen- und auch kundenspezifisch gelebt.

Denn die Antworten auf Fragen wie "Was erwarten die Kunden vom KAM" oder "Wie agiert der KAM (national oder international)?"
Hat sich ein Unternehmen dazu entschlossen, die Funktion des Key Account Management zu betreiben, müssen alle Beteiligten sich darüber klar sein, dass alle Prozesse sich nach den wichtigen Kunden ausrichten.

Vorbereitungsphase

  • Schlüsselkunden identifizieren:
    Welche Kunden sollen Schlüsselkunden sein und wie soll deren Sonderbehandlung aussehen?

    Notwendige Voraussetzungen für die Identifikation aller Schlüsselkunden sind die Durchführung einer quantitativen Statusanalyse bezüglich Umsatz- und Ergebnisbeitrag der einzelnen Kunden sowie einer Kundenanteilsanalyse zur Lokalisierung potenzieller Key Accounts.
  • Funktion des KAM umreissen und integrieren:
    Wie sollen die für diese Schlüsselkunden verantwortlichen KAM ausgewählt, angeleitet und bewertet werden?

    Weitere Bestandteile der Vorbereitung des Unternehmens auf ein optimales Key-Account-Management-System sind, die individulle inhaltliche Ausgestaltung, die richtige Auswahl und Qualifizierung der zukünftigen Key Accounter, sowie die perfekte Einbindung (Stab-, Linien- oder Matrixfunktion) in den organisatorischen Handlungsrahmens des Unternehmens. Wichtig hierbei ist, dass alle ein einheitliches Verständnis von der Rolle des KAM haben.

Durchführungsphase

  • Geschäftsbeziehungen laufend bewerten:
    Die laufende Prüfung der Frage, wie Kunden heute mit den Produkten und Dienstleistungen arbeiten und welche Anforderungen sie stellen, ermöglicht eine Einstufung der eigenen Bedeutung für den Kunden. Um einen Mehrwert beim Kunden zu schaffen und damit den eigenen Erfolg positiv zu beeinflussen, ist eine Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse) des Kunden beim Einsatz der Produkte ein notwendiges Instrument.
  • Geschäftsbeziehungen entwickeln:
    Auf der Basis der durchgeführten Analysen werden kundenspezifische Businesspläne in Form von Verkaufsplänen, Chancenbewertungen und auch Wettbewerbsanalysen erstellt und die Anforderungen der Schlüsselkunden im eigenen Unternehmen umgesetzt. Das Unternehmen sieht sich als Interessenvertreter seiner Schlüsselkunden.

Links und Literatur

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