Kollegiales Benchmarking

„Wie macht Ihr das denn?“ Das ist unter Kollegen ein geflügelter Ausdruck für den der Wunsch nach Erfahrungsaustausch. Die Möglichkeit in den Erfahrungsschatz eines Kollegen zu greifen ist verlockend, doch in der Praxis nicht ganz so einfach.

Bei einem ersten „da-setzten-wir-uns-mal-zusammen“ wird oft deutlich, dass Erfahrungen aus der Entwicklungsabteilung im Vertrieb nicht so ohne weiteres nutzbar sind. Auch bei unternehmensübergreifender Zusammenarbeit, wie sie in vielen Berufs- oder Branchenverbänden üblich ist, verhindern unterschiedliche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen in den Unternehmen, eine unmittelbare Übertragung von Lösungen.

Dennoch liegen in diesem kollegialen Austausch erhebliche Potenziale. Die Methode des kollegialen Benchmarkings hilft, diese Chancen zu identifizieren und schlägt ein Vorgehen vor, wie eine übergreifende Zusammenarbeit erfolgreich sein kann.

Kollegiales Benchmarking hat vor allem zum Ziel, die Kompetenzen von Experten durch eine fokussierte und lösungsorientierte Diskussion von Handlungsansätzen unternehmensübergreifend zu nutzen. Als Kollegen gelten in diesem Zusammenhang Personen, mit vergleichbaren fachlichen Aufgaben auf ähnlicher hierarchischer Ebene.

Was kollegiales Benchmarking vom klassischen Benchmarking unterscheidet

Benchmarking ist im Bereich des zielorientierten Vergleichens von Produkten, Methoden, Prozessen und Systemen ein mittlerweile etabliertes Verfahren. Je nach Branche oder Fachrichtung haben sich unterschiedliche Methoden herausgebildet, die in der Regel sowohl qualitative als auch quantitative Aspekte beleuchten. Gerade für Bereiche, in denen keine „harten“ Daten vorliegen oder sich Unternehmenskontexte so stark unterscheiden, dass der unmittelbare Vergleich nur wenige Erkenntnisse liefert, wird kollegiales Benchmarking noch nicht in seinem vollen Potenzial genutzt.

Denn für das qualitative Vergleichen von Teillösungen oder Lösungsfragmenten und für die Diskussion unternehmensübergreifender Probleme ist das kollegiale Benchmarking in besonderer Art und Weise geeignet. Hier sind Erkenntnisgewinne durch einen Diskussionsprozess im Expertenkreis und den Austausch von Lösungsansätzen schon zu einem frühen Zeitpunkt möglich und helfen damit, Fehler und Risiken zu vermeiden.

Vorgehen beim kollegialen Benchmarking

Beim kollegialen Benchmarking werden bereits praktizierte Lösungen im Kreis von Kollegen vorgestellt und im Hinblick auf vorab definierte Kriterien diskutiert. Im Fokus steht die Identifikation von Erfolgsfaktoren, die sich bei der Fall-Diskussion ergeben. Dieser Schritt stellt eine "Verdichtung" auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren dar. Ein wesentlicher Filter bei dieser Form der Zusammenarbeit ist die Prüfung der Übertragbarkeit der Ansätze und Lösungen auf andere Unternehmenskontexte und Zusammenhänge.

Die Vorgehensweise beim kollegialen Benchmarking entspricht demnach den folgenden Schritten:

  1. Objektwahl
  2. Bewertungsverfahren
  3. Fallpräsentation
  4. Falldiskussion
  5. Erfolgsfaktoren
  6. Transfer

 

1. Objektwahl

Im ersten Schritt erfolgt die Objektwahl, d. h. es wird der Gegenstand des kollegialen Benchmarking festgelegt. Hier kann es sich um einen Prozess, eine Vorgehensweise, ein Verfahren oder auch um angewandte Systeme oder eingesetzte Instrumente handeln. Ebenso kann eine konkrete Aufgabenstellung gewählt werden, die bezogen auf unterschiedliche Lösungsansätze miteinander verglichen wird.

Wichtig ist es, in diesem Schritt ein gemeinsames Verständnis von Begriffen und Bedeutungen festzulegen, um im weiteren Verlauf Missverständnisse und unterschiedliche Interpretationen zu vermeiden.

2. Bewertungsverfahren

Im zweiten Schritt wird das Bewertungsverfahren festgelegt. Dies ist vor allem wichtig, um einen Fokus zu setzen und eine gemeinsame Bewertungsgrundlage herzustellen.

Die folgenden Fragen sind hierbei hilfreich:

  • Nach welchen Kriterien sollen die "Objekte" (Lösungen, Vorgehensweisen, Produkte etc.) miteinander verglichen werden?
  • Welche Rahmenbedingungen haben Wirkungen und sollten daher berücksichtig werden?
  • Welche Einflussgrößen gibt es oder gab es im Verlauf? Sind diese auf eine Wiederholung übertragbar oder ist mit Differenzen zu rechnen?
  • Welche Wirkungen sollten genauer betrachtet und untersucht werden?
  • Welche Messgrößen und Messdaten gibt es?
  • Auf welche Dokumente, Einschätzungen, Nachweise, Ergebnisse etc. kann bei der vergleichenden Analyse zurückgegriffen werden?

Ziel dieses Schrittes ist es also, eine gemeinsame Ausgangsbasis festzulegen und damit sicher zu stellen, dass mit gleichen Maßstäben und Kriterien sowie unter gleichen Prämissen diskutiert und bewertet wird. Hier geht es darum, spätere Missverständnisse auszuschließen und den gemeinsamen Bewertungsrahmen zu definieren.

3. Fallpräsentationen

Im dritten Schritt findet die Präsentation unterschiedlicher Lösungen bzw. Fälle statt, die in Bezug auf die vorher festgelegten Kriterien und Fragestellungen miteinander verglichen und in ihren Voraussetzungen, Implikationen und Wirkungen diskutiert werden sollten. In diesem Schritt wird noch einmal das gemeinsame Verständnis von Begriffen und Bedeutungen wichtig und stellt die Grundlage für die Präsentation bzw. die Präsentationen dar.

Eine Fallpräsentation sollte folgende Punkte enthalten:

  • Was war die Ausgangssituation für die Lösung? Welche Herausforderung galt es zu bewältigen?
  • Welche Ziele wurden zu Beginn festgelegt? Wie haben sich diese im Verlauf geändert?
  • Welche Rahmenbedingungen gab es? (Budget, Kapazitäten, Termine, Einflüsse, Besonderheiten in der Unternehmenskultur etc.)
  • Welche Beteiligten waren eingebunden? Auf welche Art und Weise wurden diese eingebunden?
  • Welche Vorgehensweisen und Schrittfolgen gab es?
  • Welche Ergebnisse wurden erreicht?
  • Was ist / war das Besondere an der Lösung?

Wichtige Voraussetzung für die Fall-Präsentation ist es, mit Hilfe eines einheitlichen „Rasters“ das spätere Vergleichen unterschiedlicher Lösungsansätze zu ermöglichen. So bieten die Fragestellungen in diesem Schritt sowohl eine Orientierung für den, der eine Lösung vorstellt als auch für die spätere Bewertung im Kollegenkreis. Darüber hinaus erleichtert dieses „Raster“ bei der späteren Diskussion die Prüfung der Übertragbarkeit auf andere Organisationen und Kontexte.

4. Fall-Diskussion

Im vierten Schritt geht es um das Erkennen von Verbesserungspotenzialen, die in Form einer moderierten Diskussion aufgearbeitet werden sollen. Diese Verbesserungspotenziale richten sich sowohl auf die präsentierte Lösung selbst, als auch auf die Übertragbarkeit der Lösung auf andere Kontexte und Arbeitsfelder.

Für die strukturierte und moderierte Falldiskussion eignen sich die folgenden Fragestellungen:

  • Sind die Ziele präzise genug (erreichbar und prüfbar) festgelegt?
  • Können diese Ziele auf andere Organisationskontexte, Rahmenbedingungen und Situationen übertragen werden?
  • Sind die Rahmenbedingungen für die geplante Übertragung der Lösung vergleichbar oder können diese ggf. angepasst werden?
  • Können in einem anderen Kontext vergleichbar viele und vergleichbar qualifizierte Beteiligte eingebunden werden?
  • Sind die Vorgehensweisen und Schrittfolgen übertragbar?
  • Werden vergleichbare Ergebnisse angestrebt?
  • Welche besonderen Faktoren und Elemente müssen bei der Übertragung bzw. bei der Optimierung der Lösung berücksichtigt werden?

Die Fall-Diskussion dient dem kritischen Hinterfragen einer Lösung mit zwei möglichen Zielrichtungen: Einerseits der Verbesserung der Lösung selbst und andererseits der Übertragung der Lösung auf andere Kontexte. Der Fokus dieser Diskussion ist auf die Wechselwirkungen, Kausalitäten und den Einfluss von Rahmenbedingungen ausgerichtet.

5. Erfolgsfaktoren

Im fünften Schritt geht es darum, die wirksamen Erfolgsfaktoren der präsentierten Lösung zu identifizieren und zu überprüfen, ob diese noch verbessert und auf andere Unternehmen, Bereiche oder Anwendungsfelder übertragen werden können.

Bei der Identifikation dieser Erfolgsfaktoren sind die folgenden Fragestellungen hilfreich:

  • Wurden Schlüsselpersonen eingebunden, die entscheidend zum Erfolg beigetragen haben?
  • Wie wurde erreicht, dass die Lösung akzeptiert, mitgetragen oder sogar gefördert wurde?
  • Welche Veränderungen hatten im Projektverlauf besonders starke Auswirkungen?
  • Welche erwartbaren und unerwarteten Wechselwirkungen gab es?
  • Auf welche nicht vorhersehbaren Entwicklungen musste reagiert werden?
  • Was ist einfacher, was schwieriger übertragbar?
  • Wo liegen Grenzen in der Übertragbarkeit bzw. was ist das Spezifische der Lösung?

Bei der Suche nach den Erfolgsfaktoren geht es darum, die entscheidenden Parameter einer Lösung zu identifizieren und deren Übertragbarkeit auf andere Unter-nehmen, Organisationen oder Kontexte zu beurteilen. Denn das, was möglichst kontextfrei und gestaltbar aus einer Lösung „herausgenommen“ werden kann, ist in anderen Zusammenhängen als Erfolgsfaktor wieder nutzbar und damit besonders wertvoll.

6. Transfer

Im sechsten Schritt, den die Beteiligten in der Regel unabhängig voneinander durchführen, geht es um die Übertragung der Erkenntnisse auf die eigene Praxis.
Hier agieren die Beteiligten in ihrem persönlichen Handlungskontext und können sich dazu die folgenden Fragen stellen, um den Transfer zu unterstützen:

  • Ist die Lösung als Ganzes übertragbar oder sind nur Teile daraus für die Anwendung im eigenen Kontext sinnvoll?
  • Welche Lösungselemente können am schnellsten bzw. mit der unmittelbarsten Wirkung übertragen werden?
  • Welches sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren, die beachtet werden müssen?
  • Welche Rahmenbedingungen liegen vor und wie wirken diese bzw. wie sollten diese berücksichtigt werden?
  • Welche unternehmenskulturellen Besonderheiten gilt es zu berücksichtigen?
  • Welche Risiken bzw. unerwarteten Entwicklungen könnten sich ergeben und wie lassen sich diese vermeiden?
  • In welcher Schrittfolge soll die Lösung übertragen werden? Worauf muss nach den Erfahrungen der Benchmark-Partner besonders geachtet werden?
  • Welche Unterstützer, Promotoren, Kommunikatoren und welche Partner sind für die Umsetzung erforderlich und sollten frühzeitig eingebunden werden?

Beim Transfer geht es darum, die herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren zu nutzen und auf einen eigenen Kontext zu übertragen.

Voraussetzungen für das kollegiale Benchmarking bei den Beteiligten

Das kollegiale Benchmarking lebt bei aller notwendigen Struktur und Methodik vom persönlichen Austausch der Beteiligten. Dazu ist es notwendig, dass die Kollegen sich einerseits als Benchmarking-Partner verstehen, andererseits jeder für sich eine gewisse Autonomie behält.

Diese innere Unabhängigkeit ist eine Grundbedingung für die Unvoreingenommenheit der Beteiligten, die konstruktive Impulse und Kritik aus der Außenperspektive erst möglich machen.

Für den einzelnen Beteiligten bedeutet dies in aller erster Linie die Fähigkeit zu einem stetigen Perspektivenwechsel: Leitfragen, Ergebnisse und Interventionen müssen jeweils aus der Sicht des eigenen und des fremden Unternehmens bewertet werden.

Chancen und Hürden in der Praxis

Kollegiales Benchmarking, ist vor allem dann sinnvoll, wenn ein Konzept oder Lösungsansatz bereits in der Praxis erprobt wurde, so dass erste handfeste Ergebnisse vorliegen. Gerade in solchen Situationen ist die Mög-lichkeit, interne Dokumente offen zu legen, meist problematisch und im eigenen Unternehmen schwer vermittelbar. In der Praxis werden daher Unterlagen zwar gezeigt, können jedoch nicht weitergegeben werden. Hier greift aus Sicht der Unternehmen ein Know-How-Schutz, unabhängig vom Grad des erlebten Vertrauens unter den Benchmark-Partnern.

Deshalb lebt kollegiales Benchmarking von einem gemeinsam getragenen Verständnis: Der größte Wert liegt für alle Beteiligten darin, Kernelemente zu ermitteln und gemeinsam weiter zu entwickeln, die frei von einem spezifischen Unternehmenskontext und damit potenziell übertragbar sind. Bei diesen Ergebnissen ist der Nutzen für alle Beteiligten am größten.

Darüber hinaus lässt sich kollegiales Benchmarking als zirkulärer Prozess begreifen, der von den Benchmarking-Partnern immer wieder neu durchlaufen wird und dazu führt, dass Unternehmen ihre Lösungen wiederholt miteinander vergleichen und so in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess über Unternehmensgrenzen hin-weg einsteigen.

Autor Thomas Fleck

Thomas Fleck

Diplom Pädagoge, Geschäftsführer der ILTIS GmbH und seit mehr als 20 Jahren als Unternehmensberater, Personalentwickler, Mentor und Coach tätig. Seine Erfahrungen reichen von Personalentwicklungs- und Qualifizierungsprojekten über Multiplikatorenprogramme bis hin zum Aufbau und Betrieb von Internetplattformen im Bereich Personalentwicklung. Als Spezialist für die Entwicklung von Methoden und Instrumenten gelingt es ihm, Vorgehensweisen, Kompetenzen und Wissen in praxisgerechte Werkzeuge für Führungskräfte, Personalentwicklung und Mitarbeiter zu übersetzen.

ILTIS GmbH
Röntgenstraße 15
D-72108 Rottenburg

Telefon: +49 7472 9839 0
Telefax: +49 7472 9839 22

Autor Bengt Krauß

Bengt Krauß

Bengt Krauß, Diplom-Sozialökonom, ist seit mehr als 16 Jahren als Berater, Coach und Projektmanager tätig. In dieser Zeit hat er zahlreiche Führungskräfte auf dem Weg zum Erfolg begleitet, Projektleiter bei der Realisierung ihrer Projekte unterstützt.

Sein Spezialgebiet sind die Wechselwirkungen zwischen effizienter Prozessgestaltung und personenbedingten Faktoren in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung im Bereich von Veränderungs- und Personalentwicklungsprojekten. Er ist Mitglied des Vorstands des Demographie Netzwerks (ddn) und leitet dort den Arbeitskreis "Führung und Unternehmenskultur".

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