Komplementärer Wandel

Systemweite Veränderungen lohnen sich am meisten

"Structure follows strategy." - dieses langlebige Motto scheint überholt. Struktur ist nicht länger eine abhängige Variable der Strategie.
Richard Whittington (Dozent für Strategie an der Saïd Business School, Oxford), Andrew Pettigrew (Professor für Strategie und Organisation an der Warwick Business School) und Winfried Ruigrok (Professor für internationales Management, St. Gallen) zeigen, dass sich mit der Komplementaritätstheorie ein stabiler Kreislauf mit hoher Performance aus Strategie, Struktur und Prozess initiieren lässt.

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Denn wie ihre Analyse der finanziellen Performance ergeben hat, lohnen sich systemweite Veränderungen - der sogenannte komplementäre Wandel - am meisten. So konnten Unternehmen, die alle drei Dimensionen des Wandels kombiniert haben, ihre Performance um durchschnittlich 60 Prozent steigern. Als Beispiele führen Whittington/Pettigrew/Ruigrok Unilever, ABB und BP an.

Der Kerngedanke ihrer umfassenden und dynamischen Anpassungstheorie: nur durch die stetige gemeinsame Entwicklung des kompletten Ganzen kann eine Organisation die optimale Anpassung erreichen. Als Vorbild für diese neue Vorstellung von Anpassung dient die Komplementaritätstheorie der Wirtschaftswissenschaftler Paul Milgrom und John Roberts.

Die Komplementaritäten zwischen Strategie, Struktur und Prozess sind nicht mit Synergieeffekten gleichzusetzen. Zwar bestehen zwischen den Komplementen synergetische Verbindungen, doch Synergieeffekte betonen meist die Vorteile.

Die Komplementaritätstheorie jedoch warnt auch vor den Nachteilen, sogenannten negativen Synergieeffekten. Zum einen kann das Zusammenwirken von Komplementen zur Entfaltung der Stärken eines Systems führen, zum anderen zieht das Fehlen eines Komplements negative Konsequenzen nach sich.

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Die 7 Grundsätze des komplementären Wandels

Auf dieser Basis haben Whittington/Pettigrew/Ruigrok 7 Grundsätze formuliert, die eine Führungsmannschaft beachten sollte:

  • Erfolgreiche Veränderungen bedürfen einer straffen Führung.
  • Ein Performance-Tief in der Anfangsphase läßt sich oft nicht vermeiden.
  • Suboptimale Systeme weisen eine bestimmte Trägheit auf.
  • Eine komplette Änderung des Systems wird selten erreicht.
  • Ein neuer stabiler Kreislauf komplementärer Verfahren führt zu beträchtlichen Performance-Steigerungen.
  • Die aus komplementärem Wandel resultierenden Veränderungen können von Wettbewerbern kaum kopiert werden, da sie auf sogenannten nicht-transparenten Systemen beruhen.
  • Der Kreislauf muss in gleichmäßiger Bewegung gehalten werden.

Chancen und Risiken

Komplementärer Wandel zahlt sich doppelt aus. Nicht nur eine überdurchschnittliche Steigerung der finanziellen Performance ist die Folge, sondern ebenso ein kaum einholbarer Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern. Denn die erzielten Ergebnisse des komplementären Wandels sind schwierig zu imitieren. Beruhen sie doch auf gewachsenen, teilweise dem ersten Blick verborgenen, tief im Unternehmen verankerten Fähigkeiten.

Doch es gibt auch ein Risiko: komplementärer Wandel ist anfänglich meistens mit Performance-Rückgängen verbunden. Die Autoren nennen es den J-Kurven-Effekt. Hier ist Geduld, Ausdauer und Durchhaltevermögen der Führungsmannschaft gefragt.

Das Fazit von Whittington/Pettigrew/Ruigrok: stetiger komplementärer Wandel ist besser als unzusammenhängende radikale Veränderungen. Entscheidend wird es dabei sein, den Kreislauf der Komplementaritäten in gleichmäßiger Bewegung zu halten.

Links und Literatur

  • WHITTINGTON, R. / PETTIGREW, A. / RUIGROK, W. (2000): Komplementärer Wandel. In: Mastering: Strategie, Teil 10. Beilage der Financial Times Deutschland, 27.11.2000.

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