Methode des Kritischen Pfades

„Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg“
Laozi

Wer sein Ziel vor Augen hat findet auch eine Weg dorthin. Aber ob und wie man sein Ziel erreicht, darüber entscheidet nicht das Ziel, sondern der gewählte Weg. Nicht umsonst misst die fernöstliche Philosophie dem „Weg“ selbst eine ebenso große Bedeutung zu, wie dem eigentlichen Ziel.
Auch im Rahmen einer erfolgreichen Projektplanung ist nicht nur das Ziel zu betrachten. Alle beteiligten Akteure sollen nicht nur Schritte in die grobe Richtung eines definierten Projektzieles machen, sondern diese Schritte müssen aufeinander abgestimmt sein. Die erfolgreiche Koordinierung der beteiligten Akteure und ihrer Handlungen ist einer der entscheidenden Faktoren für den Erfolg eines Projektes. Um dabei auch bei komplexen Projekten mit vielen Akteuren den Überblick bewahren zu können, kann die Methode des kritischen Pfades angewendet werden.

Entstehung

Die Methode des kritischen Pfades (englisch Critical Path Method, CPM) ist ein Managementinstrument, das 1956/1957 in Zusammenarbeit der Firmen DuPont und der Remington Rand Corporation entstanden ist. Sie wird verwendet um bei der Planung eines Projektes den Einfluss möglicher Verzögerungen bei einzelnen Projektschritten auf die gesamte Projektdauer abzuschätzen zu können. Der kritische Pfad wird dabei durch diejenigen Vorgänge definiert, welche in Reihe geschaltet und über die gesamte Projektdauer hinweg, die meiste Gesamtzeit in Anspruch nehmen. Ein Vorgang bezeichnet in diesem Sinne eine abgegrenzte Arbeitseinheit, die zu einem bestimmten Zeitpunkt begonnen und zu einem bestimmten späteren Zeitpunkt beendet wird. So ergibt sich ein in der Projektdarstellung meist speziell gekennzeichneter Pfad, welcher sich zeitlich nicht weiter verkürzen lässt.
Zur Darstellung des kritischen Pfades verwendet man die so genannte Netzplantechnik, bei der alle Vorgänge durch einen Pfeil verbunden sind, während alle Einzelereignisse als Knotenpunkt dargestellt werden.

Prinzipien

In einem Netzplan müssen alle Vorgänge, und die Dauer zur Beendigung eines Vorganges, durch einen Pfeil zueinander in Beziehung gesetzt werden. Notwendig für eine effiziente Vorgangssteuerung ist es dabei, durch Vorwärtsberechnung (und Rückwärtsberechnung) die frühest möglichen (und spätest möglichen) Zeitpunkte für den Abschluss eines Vorganges, oder ganzer Teilprojekte, zu bestimmen. Dabei kristallisieren sich Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Teilprojekten heraus.

Die Differenz aus dieser Berechnung ergibt die so genannte Pufferzeit. Diese gibt an um wie viel Zeit ein Vorgang verschoben werden kann, ohne die Gesamtdauer des Projektes negativ zu beeinflussen. Der kritische Pfad entspricht der Kette von Einzelvorgängen ohne Pufferzeit, die in Summe die längste Dauer aufweisen. Somit wird zwangsweise bei der Verschiebung eines Vorganges dieser speziellen Kette auch der Endzeitpunkt des Projektziels verändert. Die Dauer anderer Vorgänge, welche nicht Teil des kritischen Pfades sind, kann hingegen innerhalb der Pufferzeit verändert werden ohne den Zeitpunkt des Projektendes zu beeinflussen.

Ein Beispiel zur Anwendung

Für Ihre Projektplanung, im Sinne der Netzplantechnik, sollten Sie zunächst eine Liste aller notwendigen Vorgänge und der dafür notwendigen Dauer erstellen, welche wie folgt aussehen könnte:

Liste aller Vorgänge:

Projektbeginn

-> Vorgang 1: Name des Vorganges, Tätigkeitsbeschreibung, Dauer
-> Vorgang 2: Name des Vorganges, Tätigkeitsbeschreibung, Dauer
-> Vorgang 3: Name des Vorganges, Tätigkeitsbeschreibung, Dauer
-> Vorgang 4: Name des Vorganges, Tätigkeitsbeschreibung, Dauer
-> …

Projektabschluss

Im nächsten Schritt sollten Sie definieren in welcher Beziehung die einzelnen Vorgänge zueinander stehen. Hierbei müssen Sie festlegen, wie die einzelnen Vorgänge voneinander abhängen, beispielsweise welche Vorgänge als Voraussetzung für andere Vorgänge erfüllt sein müssen. Daraus ergibt sich eine Reihenfolge nach der die einzelnen Vorgänge abgearbeitet werden können.
Im folgenden Netzplan wird jeder Vorgang als Kästchen dargestellt, die Abgängigkeiten der Vorgänge voneinander werden über Pfeile dargestellt. Der kritische Pfad, welcher sich aus den rot gekennzeichneten Pfeilen ergibt, lässt sich dabei nicht weiter verkürzen. Die anderen Vorgänge hingegen, haben Pufferzeiten, um die sie sich verzögern  können, oder auch verschoben werden dürfen.

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Die Länge des kritischen Pfades in diesem Beispiel beträgt 9 Tage.

Sie sollten innerhalb der Projekte also besonders auf die Vorgänge des kritischen Pfades achten. Falls bei diesen Vorgängen Verzögerungen eintreten, haben diese einen unmittelbaren Einfluss auf den Endtermin des Projektes. Entsteht, beispielsweise durch den Wegfall einer Ressource, die Gefahr einer Verzögerung innerhalb eines Vorganges des kritischen Pfades, kann versucht werden diese Ressource aus anderen Vorgängen zu ersetzen.

Eine weitere Darstellungsform

Die ursprüngliche Methode des kritischen Pfades baut auf der Netzplantechnik beziehungsweise auf der Graphentheorie auf. Für die Planung eines Projektes bieten sich jedoch auch andere Darstellungsformen, wie beispielsweise das Gantt-Diagram an. Diese von Henry L. Gantt (1861-1919) eingeführte Darstellungsweise findet seit den Anfängen der „wissenschaftlichen Betriebsführung“ bis heute in der Praxis Verwendung. Die Projekte, Teilprojekte und Aktivitäten werden in dieser Darstellungsform in Zeilen abgebildet. Die Beziehung der Aktivitäten zueinander lassen sich, außer durch die Zeilenanordnung zusätzlich durch Pfeile im Diagramm abbilden. Somit lässt sich der „kritische Pfad“ im Gantt-Chart ebenfalls optisch darstellen.

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Links und Literatur

Methode des kritischen Pfades und Netzplantechnik bei Wikipedia
PM-Blog

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