Landkarte der Strategieverwirklichung

Die Beeinflußbarkeit des Wandels

Der Weg in die Zukunft kann zwar in seiner Grundstruktur, jedoch nicht in allen Details vorausgedacht werden. Einmal starten nicht alle Menschen vom gleichen Ausgangspunkt und mit gleicher Disposition: Sie haben voneinander abweichende Fähigkeiten und werden von unterschiedlichen Motiven geleitet.

Darüber hinaus führt ein innovativer Entwicklungspfad auch zwangsläufig zu Situationen, die bisher unbekannt waren. Die Mitarbeiter stehen damit vor der anspruchsvollen Aufgabe, einen gemeinsamen Fortschritt zu erzielen, ohne dass dieser im Detail gesteuert werden kann.

Folgt man den Ansätzen des Wandels, liegt es nahe, ein grundlegendes Denkmodell zum Wandel mit konkreten Vorgehensweisen und Werkzeugen für spezifische Situationen zu verknüpfen. Mit dem Impulsmodell wird so zum Beispiel zunächst der Motor für den Wandel vorgestellt.

Danach wird mit der Landkarte der Strategieverwirklichung auf die spezifischen Etappen und Inhalte in einem Wandlungszyklus abgehoben.
Als viertes Navigationsinstrument der Strategieverwirklichung fasst sie die spezifischen Herausforderungen zusammen, die auf den Etappen eines Wandlungszykluses zu meistern sind.

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Die Navigation

Die Landkarte der Strategieverwirklichung enthält die Schlüsselleistungen innerhalb der vier Phasen: Orientierung schaffen, Bewegung erzeugen, Handeln intensivieren und Selbstverständlichkeit erzielen. Sie verdeutlicht so die wichtigsten Herausforderungen auf dem Entwicklungspfad.
Ein Blick auf die anderen Landkarten hilft, sich den Inhalten anzunähern. Im Wesentlichen sind die folgenden Aufgaben-Schwerpunkte zu bewältigen:

  • Geschäftssystem entwickeln
  • Handlungssystem formen
  • Feedbacksystem integrieren
  • Professionalität steigern
  • Kommunikation gestalten
  • Strategieverwirklichung steuern

Nicht zuletzt bedarf es eines Verwirklichungsmanagements, das den gesamten Prozess soweit wie möglich steuert und durch geeignete Impulse vorantreibt.
Zu Beginn lassen sich die einzelnen Aufgaben-Schwerpunkte noch recht klar abgrenzen, je weiter man voranschreitet, desto mehr verknüpfen sich die Facetten auf den einzelnen Etappen des Entwicklungspfads.
Die Landkarte der Strategieverwirklichung stellt diesen Zusammenhang dar, indem sie die grobe zeitliche Struktur der Phasen

  • Orientierung schaffen,
  • Bewegung erzeugen,
  • Handeln intensivieren und
  • Selbstverständlichkeit erzielen

tiefer in Etappen gliedert.
Die Landkarte der Strategieverwirklichung beinhaltet einen Vorschlag, in welcher Reihenfolge die einzelnen Herausforderungen bedacht und bearbeitet werden können. Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass letztlich jeder Prozess der Strategieverwirklichung anders verläuft. Die eine oder andere Etappe mag deshalb einmal früher, ein anderes Mal später auftreten.
Unserer Erfahrung nach wird sie aber durchlaufen, oder man bezahlt die Illusion vom raschen Fortschritt später, indem man fehlende Schritte mit oft deutlich erhöhtem Aufwand und dann oftmals frustrierten Mitarbeitern nachholen muss.

Orientierung schaffen

Phase Orientierung schaffen wird die grundlegende Ausrichtung für die Organisation entworfen. Darüber hinaus sollte ein Entwurf vorliegen, welche Inhalte in welchem dramaturgischen Gerüst kommuniziert werden. Durch den Masterplan werden die wichtigsten Stationen des Entwicklungspfads mit wahrnehmbaren Ergebnissen und Terminen versehen.

Bewegung erzeugen

Die Phase Bewegung erzeugen zielt auf eine möglichst breite Durchdringung der Organisation mit den wichtigsten Informationen ab. Promotoren vermitteln neben den Inhalten auch die Glaubwürdigkeit des Prozesses. Die Organisationseinheiten sind aufgefordert, ihren spezifischen Beitrag zum künftigen Erfolg der Organisation zu konkretisieren. Darüber hinaus ist zu überprüfen, welche Potenziale vorhanden sind und wo Professionen neu erworben oder zugekauft werden müssen. Einen wichtigen Meilenstein in der Wahrnehmung der Mitarbeiter stellen schließlich gezielt inszenierte Durchbruchsignale dar.

Handeln intensivieren

Sobald die grundlegende Akzeptanz und möglicherweise sogar Begeisterung für den neuen Weg vorhanden sind, kommt den Führungskräften vor Ort ein wichtiger Part zu.
In der Phase Handeln intensivieren sorgen sie dafür, dass aus Plänen und Konzepten Handlungen und Ergebnisse werden. Das Gespräch mit den Mitarbeitern, der Erwerb der erforderlichen Professionen und der Betrieb des Handlungssystems bilden den Schwerpunkt.
Ein wahrnehmbarer Erfolg tritt aber erst dann ein, wenn die entstandenen Ergebnisse so an die Interessengruppen vermarktet werden, dass die Attraktivität der Organisation zunimmt.

Selbstverständlichkeit erzielen

Jetzt muss es gelingen, diese ersten Erfolge zu selbstverständlichem Handeln zu machen und zu überprüfen, wo stabilisierende, verbessernde und erneuernde Aktivitäten erforderlich sind.
Die Phase Selbstverständlichkeit erzielen baut deshalb auf ein laufend genutztes Feedbacksystem, das den Mitarbeitern die richtigen Daten und damit Impulse für das weitere Vorgehen liefert.
Ein neuer Entwicklungspfad beginnt, wenn die Mitarbeiter zur Überzeugung gelangen, dass zusätzliche Erfolge nur durch ein grundlegend erneuertes Geschäftssystem möglich werden.

Links und Literatur

Dieses Thema beruht (vor allem) auf den Erfahrungen des Betreibers von 4managers. Wenn Sie Unterstützung zu diesem Thema benötigen, wenden Sie sich an die ILTIS GmbH, Rottenburg.

  • Aus: ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.
  • ANWANDER, A. (2002): Strategien erfolgreich verwirklichen. In: business bestseller 4/2000, S.34-38.

  • ANWANDER, A. (2001): Strategien erfolgreich verwirklichen. In: Wissensmanagement 3/2001, S.14-16

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