Landkarte des Akteurs

Der Mensch im Mittelpunkt

Wenn es dem Unternehmen schlecht geht, hilft nur Transparenz
Eine Studie, die gemeinsam vom Marktforschungsinstitut INNOFACT AG und schüller + hauer HR-Consultants schon 2005 realisiert wurde, zeigte, dass sich Mitarbeiter gerade bei Rationalisierungsmaßnahmen eine offene Kommunikation der Geschäftsführung wünschen. Befragt nach der Wichtigkeit von Aspekten im Umgang mit Personalabbau ist eine klare Rangfolge zu erkennen:

An erster Stelle standen schon zu dieser Zeit, eine frühzeitige Information über geplante Rationalisierungsmaßnahmen durch die Geschäftsleitung sowie eine verbindliche Einhaltung der im Rahmen des Entlassungsprozesses getroffenen Vereinbarungen.

In der Realität werden solche Rationalisierungsmaßnahmen von den Mitarbeitern jedoch ganz anders wahrgenommen. Weniger als 40% der befragten Arbeitnehmer fühlten sich von der Unternehmensleitung rechtzeitig informiert. Eine verbindliche Einhaltung der im Rahmen des Entlassungsprozesses getroffenen Vereinbarungen wurde nur von jedem Fünften der Befragten beobachtet.

Für die Studie "Nach der Veränderung" wurden damals insgesamt 1.000 Arbeitnehmer (Vollzeit und Teilzeit) in Unternehmen ab 20 Mitarbeitern zu wahrgenommenen Personal- und Strukturveränderungen innerhalb des Unternehmens befragt. Die empirische Studie analysierte damals den aktuellen Status in deutschen Unternehmen und bot sUnternehmen praxisorientierte Lösungsansätze für die Zeit während oder nach der Reorganisation an.  Heute scheint dieses Thema aktueller den je.

Eine frühzeitige Information über eine angespannte Unternehmenssituation schafft bei den Mitarbeitern Vertrauen und fördert das Verständnis für anstehende Veränderungen und somit auch die Akzeptanz. Fast die Hälfte aller Befragten zeigt sich sogar bereit, längere Arbeitszeiten ohne Lohnausgleich in Kauf zu nehmen, wenn es dem Unternehmen wirtschaftlich schlecht geht.

Unsere Empfehlung:
Mitarbeiter wollen wissen, was im Unternehmen vorgeht und was von ihnen erwartet wird. Doch oft bestimmt der Flurfunk, ob eine Strategie oder ein Projekt überlebt. Ihre Kommunikationsimpulse sollten stärker sein - und zielsicher. Nur so entsteht Akzeptanz, Beteiligung und Commitment.

Die Bedeutung der Landkarte des Akteurs

"Veränderungsbereitschaft beim einzelnen lässt sich steigern, wobei an die wesentlichen personalen Bedingungen der Verhaltensänderung gedacht werden soll: das Können und das Wollen. "
Lutz von Rosenstiel,
Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der
Universität München

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Wann werden neue Prozesse gelebt? Wann handeln Mitarbeiter wie selbstverständlich im Sinne der neuen Strategie? Die von ILTIS entwickelte Landkarte des Akteurs gibt darauf Antworten. Denn je stärker die persönlichen Ziele und Bedürfnisse der Akteure in einem Unternehmen mit den Organisationszielen über Phasen hinweg verknüpft werden, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit.

Die Landkarte des Akteurs vereint die unterschiedlichen Verhaltens- und Lernmodelle zu einem Lernkreislauf aus Motivation, Handlung und Feedback. Dabei gibt es eine einfache Abfolge von Fragen, die sich ein Akteur (= Mitarbeiter) bei Veränderungen stellt. Auf diese Fragen hofft er im Laufe des Change Management Prozesses, eine zufrieden stellende und schlüssige Antwort zu finden. Oft muss er sie aber für sich allein beantworten, weil sich das Management der Fragen oder der Antworten nicht bewusst ist oder diese nicht kommuniziert. Hier bieten sich wertvolle Ansatzpunkte für eine effektive Gestaltung von Kommunikations-Impulsen und -Maßnahmen der Strategiekommunikation.

Damit aus Strategien Handeln wird, muss ein Akteur im Laufe des Veränderungsprozesses diesen Lernkreislauf in kleinen Schritt erleben. Sie bilden das ABC einer erfolgreichen Strategieverwirklichung: Akzeptanz, Beteiligung, Commitment.

Der Aufbau der Landkarte des Akteurs

Die Landkarte des Akteurs enthält drei wichtige Stationen: Selbstkonzept, Handlung, Feedback.
Dennoch sollten sich besonders Führungskräfte, die sich stark mit ihrem Unternehmen identifizieren und dies auch bei anderen als selbstverständlich voraussetzen, immer wieder in Erinnerung rufen: Die Organisation stellt für den Mitarbeiter nur einen Ausschnitt seiner Umwelt und seiner persönlichen Geschichte dar. Verhalten kann deshalb im besten Fall bis zu einem gewissen Grad abgestimmt und beeinflusst werden; tatsächlich gesteuert wird es so gut wie nie!

  • Selbstkonzept
    Offensichtlich wird ein Mitarbeiter den von der Führung eingeschlagenen Weg nur unterstützen, wenn er seinen Platz auch in der neu ausgerichteten Organisation findet. Dazu muss er erkennen, wie er sich dort - auch zu seinem eigenen Nutzen - einbringen kann. Voraussetzung dafür ist, dass er die Neuerungen wahrnimmt und sie anschließend in sein Selbstkonzept integriert. Was der Mitarbeiter wahrnimmt, ist dabei durch unterschiedlichste Einflüsse aus der Umwelt bestimmt.
  • Handlung
    Motivation entsteht, wenn Ziele akzeptiert und mit eigenen Präferenzen und Erfahrungen in Einklang sind. Ist diese vorhanden, untersucht und prüft der Mitarbeiter seine Handlungsvoraussetzungen. Beides: Motivation und geeignete Handlungsvoraussetzungen führen schließlich zur Handlung.
  • Feedback
    Jede Handlung produziert eine Wirkung. Hat die Organisation ein Ziel vorgegeben, kann man jetzt feststellen, ob das Ergebnis mit dem Gewollten übereinstimmt.

Die Landkarte des Akteurs zeigt, dass Strategieverwirklichung nur gelingt, wenn sich die Beteiligten mit der neuen Ausrichtung identifizieren und sie zunehmend in ihrem Alltag erleben und erproben.
Die Ergebnisse ihres Tuns müssen für sie nützlich und attraktiv sein und dadurch die Sinnhaftigkeit des Handelns bestätigen. Führungskräfte, die andere Mitarbeiter auf diesem Weg begleiten, benötigen ein hohes Maß an Einfühlungs- und insbesondere auch Durchhaltevermögen, bevor sie das gewünschte Zukunftsbild dann tatsächlich im Alltag erleben können.

Selbstkonzept

Da jeder Mensch Informationen und Situationen selektiv aufnimmt, sind die wichtigsten Botschaften der Strategieverwirklichung redundant und in abwechslungsreicher Aufmachung zu präsentieren. Nur so lässt sich die Neugier auf das "Was ist es?" wecken und aufrechterhalten.
Das Top-Management und die direkte Führungskraft sind hier besonders einflussreich, da neben dem Kommunikationsinhalt vor allem auch der Position des Senders und der Situation, in der er sich äußert, eine hohe Bedeutung zukommt.

Die tatsächlich wahrgenommenen Informationen werden daraufhin aus-gewertet, ob sie das eigene Selbstkonzept stützen oder gefährden. Unterschiedliche Aspekte werden beleuchtet:

  • Ziele
    Der Akteur fragt sich nach dem Sinn und Zweck bestimmter Informatio-nen: Was steckt hinter dieser Neuerung? Wer will etwas und wozu? Er prüft, ob die Ziele bereits konkret und verbindlich sind und ob sie zur bisherigen Ausrichtung der Organisation und den eigenen Zielvorstellun-gen passen.
  • Präferenzen
    Zugleich versucht der Akteur einzuschätzen, ob sich sein Engagement lohnen könnte. Dafür zieht er persönliche Bedürfnisse, Werte und Ein-stellungen heran. Werte sind dabei umfassend und situationsübergreifend, Einstellungen beziehen sich in aller Regel auf konkrete Personen, Objekte und Situationen.
  • Erfahrungen
    Erfahrungen vergangener Handlungen und Verhaltensweisen, die als Er-folg oder Misserfolg gespeichert sind, runden die Beurteilung der Neuerungen ab. Der Akteur möchte dabei insbesondere seine bisherigen Erfolgsrezepte durch die Neue Welt nicht entwertet sehen.
  • Motivation
    entsteht, wenn Ziele akzeptiert und mit eigenen Präferenzen und Erfahrungen in Einklang sind. Sie gewinnt an Stärke, wenn die erhoffte Belohnung, die aus der Handlung resultieren soll, als wertvoll und erreichbar angesehen wird und zugleich geeignet erscheint, die tatsächlichen persönlichen Bedürfnisse zu befriedigen.

Handlung

Ist Motivation vorhanden, untersucht der Akteur seine Handlungsvoraussetzungen. Er prüft,

  • ob eine bestimmte Handlung zu den Handlungserwartungen passt, die er aus seiner Rolle im Rahmen der Leistungserbringung ableitet,
  • ob er die zum Handeln erforderlichen Fähigkeiten hat,
  • ob ihm genau die Mittel zur Verfügung stehen, die er zum Handeln braucht
  • und ob es bereits Ideen - möglicherweise von sozialen Modellen vorgelebt - gibt, wie strategiegemäßes Handeln in seinem persönlichen Alltag aussehen könnte.

Motivation und geeignete Handlungsvoraussetzungen führen schließlich zur Handlung, die hier als zielgerichtete Aktivität und damit als Sonderform des Verhaltens, das jegliche wahrnehmbare menschliche Verhaltensäußerung umfasst, verstanden wird.

Feedback

Jede Handlung produziert eine Wirkung. Hat die Organisation ein Ziel vorgegeben, kann man jetzt feststellen, ob das Ergebnis mit dem Gewollten übereinstimmt.

Die Information zeigt dem Mitarbeiter, wie er sein Handeln in der Zukunft noch wirksamer ausrichten kann. Doch dies ist nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite überprüft er, ob sich sein Einsatz gelohnt hat. Ein Nutzen entsteht ihm, wenn die durch die Handlung subjektiv erzielten Vorteile größer als die subjektiv investierten Aufwendungen sind.

In diese Bewertung gehen sowohl intrinsische als auch extrinsische Belohnungen ein. Zugleich wird die Belohnung nicht nur in ihrer absoluten Höhe, sondern auch mit den eigenen Erwartungen und den Belohnungen anderer verglichen und als gerecht oder ungerecht empfunden.

Eine besondere Attraktivität weist eine Handlung immer dann auf, wenn der resultierende Nutzen größer als der von anderen Handlungsalternativen ist.
Welche Konsequenzen der Mitarbeiter letzten Endes ableitet, hängt auch davon ab, ob er Erfolg oder Misserfolg auf die eigenen Fähigkeiten und Anstrengungen zurückführt. In der Praxis der Strategieverwirklichung kann dies zu dem Problem führen, dass Erfolge personifiziert und Misserfolge sozialisiert werden.

Doch es gibt auch eine positive Nachricht: Mitarbeiter, die vor allem internal attribuieren, erhöhen in vielen Fällen ihr künftiges Zielniveau auch ohne äußeres Zutun. Führungskräfte können sich hier auf richtunggebende und unterstützende Impulse beschränken.

Fazit

Die Landkarte des Akteurs verdeutlicht, wie wichtig es ist, Mitarbeitern einen Zeitraum der Identifikation mit der Unternehmensstrategie und einen sogenannten "Praxistest" zu ermöglichen. Nur die Führungskraft, die hier Zeit investiert, kann auf lange Sicht Zeit sparen.

Die Landkarte des Akteurs ist somit eine optimale Checkliste für eine an den Bedürfnissen und Fragen der Mitarbeiter ausgerichtete Implementierung neuer Prozesse. Aus ihr lassen sich wertvolle Anregungen für die Interaktion einer Führungskraft mit ihren Mitarbeitern während des Veränderungszeitraums vom Ist- zum Soll-Zustand ableiten.

Die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Strategieverwirklichung steigt, wenn das gewünschte neue Handeln auch einen spürbaren Sinn oder Nutzen für den Akteur aufweist. Und wenn es dann noch gelingt, die Fragen der Mitarbeiter über Kommunikationsmaßnahmen zu beantworten, das neue Handeln über Qualifizierungsmaßnahmen aufzuzeigen und die neuen Prozesse im alltäglichen Handeln zu verankern, kann Selbstverständlichkeit erzielt werden.

Links und Literatur

Dieses Thema beruht auf den Erfahrungen der ILTIS GmbH. Sie begleitet seit 1987 renommierte Top100 Unternehmen und Institutionen bei der erfolgreichen Verwirklichung ihrer Strategien.

  • Aus: ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.
  •  ANWANDER, A. (2002): Strategien erfolgreich verwirklichen. In: business bestseller 4/2000, S.34-38.

  • ANWANDER, A. (2001): Strategien erfolgreich verwirklichen. In: Wissensmanagement 3/2001, S.14-16.

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