Loyality Management

Kunden haben sich verändert

Moderne Verkaufsgespräche funktionieren nicht mehr nach den Regeln, die noch vor fünf oder zehn Jahren gültig waren. Denn die Kunden haben sich drastisch verändert. Sie sind informierter, anspruchsvoller und deutlich fordernder geworden.

Sie haben die Macht im Markt übernommen. Nur Unternehmen, denen es gelingt, ihre Vertriebsmannschaft systematisch auf diese Veränderungen auszurichten, haben nachhaltige Ertragsperspektiven.

Die Wettbewerbssituation auf vielen Märkten ist durch ein starkes Konkurrenzverhältnis zwischen den Anbietern gekennzeichnet. Aus Sicht des einzelnen Unternehmens besteht immer die Gefahr, durch technologische Entwicklungen, politische und gesellschaftliche Ver

Im Verhältnis zwischen Anbietern und Nachfragern spielt daher die dauerhafte Bindung von Kunden an das Unternehmen die zentrale Rolle für den zukünftigen Unternehmenserfolg.

Nicht Konsumverzicht, sondern Loyalität heißt die wahre Waffe des Verbrauchers. Denn irgendwann wird Jeder wieder konsumieren müssen - fragt sich nur, bei wem! Alle Märkte sind heutzutage hoffnungslos überfüllt. Doch gerade, wenn die Angebote größer, die Käufer dagegen immer weniger werden, ist es wichtig, die zu binden, die man schon gewonnen hat - und neue treue zu finden.

Wobei binden ein schlechtes Wort ist, Zwang steckt dahinter. Loyalität lässt sich selbst durch die besten Kundenbindungsinstrumente nicht erzwingen, sondern nur durch gute Taten (v)erdienen. Denn Loyalität ist freiwillig. Loyale Verwender sind nicht nur freudige Wiederkäufer, sie sind auch Botschafter ihrer Lieblingsmarken, deren beste Verkäufer - völlig kostenlos.
Loyalität bedeutet:

  • freiwillige Treue
  • emotionale, andauernde Verbundenheit
  • leidenschaftliche Fürsprache

Loyalität bekommt geschenkt, wer Kundenerwartungen (deutlich) übertrifft, und zwar dauerhaft. Alles, was bunte Prospekte, das Internet und vollmundige Werbung versprechen, muss nicht nur eingelöst, sondern sogar überboten werden. Überrascht, verblüfft, begeistert soll der Kunde sein, das ist der beste Nährboden für Loyalität.

Eine Strategie, die sich lohnt
Loyale Kunden kaufen öfter, sie kaufen mehr, sie sind weniger preissensibel. Sie helfen, Werbe-, Akquise- und Prozesskosten zu sparen. Damit sichern sie höhere Erträge. Aber das ist noch nicht alles. Ein durch und durch loyaler Kunde kommt ja nicht nur immer wieder, er generiert auch Empfehlungsgeschäft.
Nicht als Stammkunden, sondern als aktive Empfehler sind die Konsumenten am profitabelsten, so wird das meiste Geld verdient. Darüber hinaus führen die Verbesserungsvorschläge guter, treuer Kunden zu Innovationen. Die insgesamt gesparten Gelder und die zusätzlichen Einnahmen lassen sich wiederum loyalitätsfördernd investieren - eine Spirale, die sich fortwährend weiter nach oben dreht.

In den Marktanteilsschlachten der Zukunft wird es immer stärker um den loyalen Kunden gehen. Loyalität erzeugen heißt damit die wichtigste Herausforderung der Unternehmen. Wer zukünftig die loyalsten Kunden hat, wer sich die Loyalitätsführerschaft auf die Fahnen schreibt, der macht das Rennen.

Die dauerhafte Kundenbindung - Wunschtraum vieler Unternehmer

"Wer hohe Türme bauen will, muss lange beim Fundament verweilen."
anonym

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Zur Kundenbindung gehört alles, was dazu dient, Kunden freiwillig oder unfreiwillig an ein Unternehmen und seine Produkte zu binden und Kundentreue zu erzielen. Das kann durch guten Service, freundliche und kulante Behandlung von Reklamationen, gute Qualität und den Aufbau von Vertrauen geschehen, aber auch durch das Schaffen von Abhängigkeiten, wie etwa durch Originalersatzteile, auf die der Kunde gezwungenermaßen zurückgreifen muss.
Diese Unterscheidung zwischen unfreiwilliger und freiwilliger Kundenbindung ist jedoch nicht zu unterschätzen. Unfreiwillig gebundene Kunden wandern häufig bei der erstbesten Gelegenheit ab (sog.: Gefangene Kunden) Freiwillig gebundene Kunden belohnen den Anbieter mit weiteren Geschenken wie Weiterempfehlungen oder dem Ausbau des eigenen Umsatzes mit dem Unternehmen.
Um Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden, kann man sich an zwei grundsätzliche Leitlinien halten:

  • Verkaufsorientierung
    Lockt das Unternehmen durch eine aggressive Marktpolitik (Dauerniedrigpreise, wenig Beratung, viel Werbung) die Kunden immer wieder in den Laden, hat dies Auswirkungen auf die unternehmerische Ausrichtung. Im Vordergrund steht eindeutig die (vermeintliche) Preisführerschaft in der Branche. Die marketingbezogenen Bemühungen richten sich auf die Gewinnung des kaufbereiten Kunden, das Oberziel ist der frequente Umsatz.
  • Beziehungsorientierung
    Die Ausrichtung auf geschäftliche Kontakte mit Kunden kann gegenüber der auf das reine Verkaufen beschränkten Leitvorstellung auch eine andere Form annehmen. Dabei steht der Aufbau einer Vertrauensatmosphäre zwischen den beteiligten Marktpartnern im Vordergrund. Vertrauen stellt allgemein gesprochen eine positive Erwartung für die Zukunft dar. Aufbau von Vertrauen kann durch verschiedene Maßnahmen in der Pre-Sales-Phase unterstützt werden. So besteht die Möglichkeit, den einzelnen Kunden vor einer Inanspruchnahme der Leistung möglichst umfassend zu beraten. Aber auch Garantieleistungen, Vergleiche, Testberichte, besonders ausgebildete Mitarbeiter etc. können das zum Vertrauensaufbau beitragen.

Entscheidend für eine längerfristige Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden ist jedoch die Intensität der Geschäftsbeziehung auf zwei Ebenen:

  1. Der Prozess-Ebene - alles sollte wie vereinbart funktionieren

Auch die intennsive Kommunikation mit dem Kunden, welche den gegenseitigen Austausch von Informationen bedeutet ist für die Gestaltung der Beziehung notwendig. Ein Schlagwort im Beziehungsmanagement ist das sogenannte Permission-Marketing. Insofern greift hier die klassische Werbung, die auf Verhaltensbeeinflussung abzielt, zu kurz.

Vielmehr müssen Kunden die Möglichkeit besitzen, sich einerseits über das unternehmerische Leistungsangebot zu informieren, andererseits aber selbst interaktiv mit Anmerkungen, Fragen und Vorschlägen an das Unternehmen herantreten zu können. Deshalb spielt es eine große Rolle, in welchem Umfeld der Kontakt zustande kommt und wie dieser konkret ausgestaltet ist.
Der Umgang mit Kunden sollte in einer Weise optimiert sein, dass diese sich mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Problemen an der richtigen Adresse wähnen. Hierzu gehört auch, dass ein Unternehmen

  • die Sprache seiner Kunden spricht,
  • sich also mit derenLebensumständen auseinander setzt,
  • das gleiche Vokabular im Umgang verwendet
  • und vor allem zuhören kann.

Kurzum, es geht um Wissen und Verstehen: Wissen, wie mit einem bestimmten Kunden umzugehen ist, und verstehen, welches Anliegen der Kunde hat.

Vorgehensweise zur optimalen Kundenbindung

Die optimale Gestaltung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses für die Kunden bildet einen wesentlichen Bestandteil echter Kundenbindung.

Hierbei ist ein Vorgehen in mehreren Stufen empfehlenswert:

1. Überprüfung des Unternehmensleitbildes
Ist es das Ziel des Unternehmens, längerfristige Kontakte zu Kunden aufzubauen oder steht der tägliche Umsatz im Vordergrund?
Ein Unternehmen muss davon überzeugt sein, dass sich Kundenbindung auch auszahlen wird, d. h. die Investitionen durch die erhofften zusätzlichen Erträge ihre Rechtfertigung finden. Letztlich entscheidend ist - sofern man sich für eine Kundenbindungsstrategie entschließt - die Übereinstimmung von Anspruch und Wirklichkeit, die notfalls zuerst hergestellt werden muss. Konkret bringt dies eventuell eine Bewusstseinskorrektur mit sich, indem sich jeder Mitarbeiter auf das gesetzte Ziel verpflichten lässt und entsprechend danach handelt. Das Unternehmen wird Partner des Kunden.

2. Identifikation des Kundenwertes
Worin besteht in der Hauptsache der Anreiz für einen Kunden, mit dem Unternehmen Geschäfte zu machen?
Die Bestimmung des Kundenwertes stellt sich als Hauptproblem des Kundenbindungsprozesses dar, weil geeignete Maßnahmen am Kern der Wertentstehung ansetzen müssen. Der Wert einer Leistung für einen Kunden, als Differenz aus dem individuellen Nutzen und den individuellen Kosten, kann jedoch aus Unternehmenssicht in der Regel weder exakt ermittelt werden noch ist dies sinnvoll. Im Rahmen von Positionierungsentscheidungen auf Märkten wird von Unternehmen gerne eine zielgruppengerechte Profilierung bei den Kunden angestrebt.

3. Kommunikation mit dem Kunden
Wie können nun die wertstiftenden Elemente des unternehmerischen Angebotes der Zielgruppe vermittelt werden?
Das Unternehmen muss sich als Gesprächspartner präsentieren ( Hotline , Customer Service, persönliche Offenheit). Da neben den persönlichen Erfahrungen die Aufnahme von Informationen aus verschiedenen Quellen (Freunde, Internet, Geschäftspartner, Werbung) zur kundenseitigen Beurteilung eines Unternehmens beiträgt, muss der kommunikative Auftritt, sei es über Werbung, persönliche Gespräche oder auch Sponsoring, breiter gestreut werden.

4. Anpassung und Verbesserung
Wie können aus dem Umgang mit Kunden und den erzielten Marktergebnissen Rückschlüsse auf die Qualität der ergriffenen Maßnahmen gezogen werden?
Die Informationen können zur Überprüfung des unternehmerischen Angebotes dienen, wobei dies sowohl die eigentliche Leistung als auch die Kundenansprache umfasst. Eine eventuell notwendige Anpassung der Kundenbindungsstrategie bezieht sich hierbei auf alle inhaltlichen Bereiche der vorhergehenden Stufen. Damit steht die unternehmerische Grundausrichtung ebenso zur Disposition, wie die Identifikation von wertstiftenden Leistungskomponenten und die Kundenansprache.

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Die Abfolge der Stufen wiederholt sich nach dem ersten Durchlauf immer von Neuem, weil das Verhältnis der Marktpartner ständigen Veränderungen und neuen Herausforderungen unterworfen ist (Konkurrenz, Technologien, Trends im Käuferverhalten).

Die jeweilige Ausgestaltung passt sich dabei auf Grund der gemachten Erfahrungen an. Wenngleich sich auch durch eine verstärkte Einbindung der Kunden nicht garantieren lässt, dass diese dem Unternehmen und seinem Angebot aus freien Stücken treu bleiben, führt der offene Dialog zumindest zu einer Annäherung beider Seiten.

In Branchen mit intensivem Wettbewerb kann die Nähe zu Kunden gleichbedeutend mit einer Stärkung der eigenen Position sein, da es Konkurrenten nunmehr schwerer fällt, die Beziehung zu attackieren. Ebenso wie Kundenzufriedenheit stellt Kundenbindung aber ein zeitlich befristetes Phänomen dar, insbesondere muss sie durch das Unternehmen immer wieder neu gestaltet werden.

Kundenbindungsinstrumente institutionalisieren den Umgang mit dem Kunden. Sie bieten den Unternehmen die Möglichkeit eine strategische Plattform für den verbesserten, individuellen Umgang mit dem Kunden zu etablieren. Dem Kunden bieten sie die Möglichkeit das Unternehmen möglichst in einer neuen, verbesserten Form zu erleben, so dass die Kaufentscheidung häufiger zu Gunsten des Unternehmens ausfällt.

Beispiele für Kundenbindungsinstrumente - Garantieleistungen, Kundenkarten, Kundenclubs, Mehrwertdienstleistungen (Added-Value-System), Newsletter, Pro-aktives Beschwerdemanagement

  • Unter Garantieleistungen versteht man den gesetzlich oder vertraglich legitimierten Anspruch des Käufers eines Produktes auf Reparatur bzw. Wiederherstellung bei nicht vom Käufer verursachten Mängeln des Produktes. Dieser Anspruch des Käufers besteht allerdings auch bei unsachgemäßer Handhabung, wenn der Hersteller nicht ausdrücklich auf diesen Fehlgebrauch hinweist. Die besondere Bindungswirkung liegt in der Aufhebung der Erstkaufunsicherheit durch fehlende oder unzureichende Kaufinformationen. Insbesondere in der Dienstleistungsbranche oder bei der Einführung neuer Produkte oder Marken ist dies ein gebräuchliches Mittel. (Bekannte Beispiele: Tupperware, Lands End bieten jeweils eine lebenslange Garantie auf die Produkte)
  • Kundenclubs sind unternehmensgesteuerte Organisationen (unterscheide: Fanclub) zum Zwecke des Ausbaus und der Intensivierung der Kundenbeziehung. Mitglieder der Kundenclubs erhalten häufig besondere Preis- oder Leistungsgestaltungen (Rabatte, Boni, Zahlungsmodalitäten, zeitliche Bevorzugung). Ziel ist es die Kunden zu motivieren einerseits die Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu erhalten und möglichst zu intensivieren. Andererseits jedoch auch, die Kenntnis über den Kunden aufgrund seiner Club-Aktivitäten zu verbessern und zu vertiefen (Datensammlung)
  • Mehrwertdienstleistungen werden häufig als Ersatz für vom Kunden potentiell eingeforderte Rabatte etabliert. Sie erscheinen meistens in Kombination mit Kundenclub- oder Kundenkarten-Aktivitäten. Ziel ist es, den wahrgenommenen Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung durch einen zusätzlichen Bestandteil subjektiv zu erhöhen.
  • Die mittlerweile allseits beliebten Kundenkarten erleiden derzeit eine etwas inflationäre Verbreitung. Kundenkarten verwenden Unternehmen im wesentlichen für die Verfolgung dreier Ziele:
    1. Kunden-Screening (Daten-Sammlung): Das Kunden-Screening sorgt mittelfristig für eine verbesserte, weil individuellere, Kundenansprache.
    2. Frequenzsteigerung: Die Frequenzsteigerung führt zu einem erhöhten Share-of-wallet (Anteil am Kunden-Portmone), wodurch wiederrum der Gesamtkundenumsatz stabilisiert und die Umsatzsteuerung verbessert werden kann.
    3. Gesamtumsatzstabilisierung
    Die einzelne Karte als 9x5 cm Plastik besitzt jedoch keinerlei Bindungswirkung. Lediglich die damit verbundenen Leistungen (Rabatte, Boni, Mehrwertleistungen) führen - sofern diese sich signifikant von anderen konkurrierenden Karten unterscheiden - zu einer langfristigen Bindungswirkung.

Häufig läuft jedoch etwas schief. Mit Hilfe des pro-aktiven Beschwerdemanagements können Unternehmen Beschwerden, Reklamationen oder auch Anregungen zu Produkten oder Dienstleistungen einholen und so den direkten Draht - auch in der After-Sales-Phase - zum Kunden halten und geäußerte Unzufriedenheit unmittelbar mit einem Lächeln aufnehmen, um die Kundezufriedenheit wiederherzustellen und damit die Kundenbeziehung zu stabilisieren.

Links und Literatur

  • Aus: Erfolgreich verhandeln - Erfolgreich verkaufen. Wie Sie Menschen und Märkte gewinnen. SCHÜLLER, Anne. Businessvillage 2005. PDF-eBook EUR 14.80. Best.-Nr. EB-619. Größe ca. 2 MB. Fachbuch EUR 21.80. Best.-Nr. PB-619. Paperback.
  • Aus: http://www.ephorie.de/schueller_kernthesen.htm Das Konzept des Total Loyalty Marketing vernetzt als ganzheitlicher Ansatz systematisch die drei Loyalitätsachsen Marketing - Mitarbeiter - Kunde. Loyalität wird zur vorrangigen Management-Strategie und zu einem Teil der Unternehmenskultur. Eine umfassende Darstellung bietet das Buch der Verfasserin: Schüller, Fuchs: Total Loyalty
  • Aus: Bea, Franz Xaver; Scheurich, Steffen, Kundenorientierung als Wettbewerbsvorteil, Tübingen 1997
  • Aus: Föhrenbach, Jan T., Kundenzufriedenheit und Kundenbindung als Bestandteil der Unternehmenskommunikation, München, 1995
  • Aus: Jeschke, Kurt, Nachkaufmarketing, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auf Konsumgütermärkten, Frankfurt am Main, Berlin, New York, 1995

Autorin

Anne M. Schüller
Management-Consultant
Expertin für Loyalitätsmarketing

Marketing Consulting
Harthauser Straße 54
D-81545 München

Office: +49 (0) 89 6423208
Mobil:  +49 (0) 172 8319612

Email:  info@dont-want-spam.anneschueller.de
Internet: http://www.anneschueller.de


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