Mentoring

Als Mentoring wird die zeitliche befristete Begleitung eines noch unerfahrenen Mitarbeiters (im Fachjargon Mentee genannt) durch einen erfahrenen Mentor bezeichnet.

Ziel des Mentorings ist die Vermittlung von Erfahrungswissen. Der Begriff Mentor entstammt dem Epos „Odysseus“ von Homer. Darin vertraute Odysseus seinen Sohn Telemachos seinem Freund Mentor an, damit dieser ihn erziehe, während er selbst in den trojanischen Krieg zog. Auch nach heutigem Verständnis begleitet und unterstützt der Mentor als Erfahrungsträger den Mentee mit seinem breiten und umfassenden Erfahrungsschatz bei der Meisterung seiner Herausforderungen.

Einsatzfelder

Mentoring kommt in vielen Bereichen zum Einsatz:

  • An Universitäten
    An Hochschulen sind junge Lehrkräfte Mentoren für Studenten, Professoren sind Mentoren für Doktoranden und Diplomanden für Studenten.
  • An Schulen
    An Schulen sind erfahrene Lehrer Mentoren für junge Referendare oder Schüler höherer Klassen sind Mentoren für neue Schüler an der Schule.
  • In Vereinen, Stiftungen und Initiativen
    Hier sind oft erfahrene Führungskräfte aus der Wirtschaft oder bekannte Personen des öffentlichen Lebens Mentoren für eine Stiftung, einen gemeinnützigen Verein oder eine ehrenamtliche Initiative.
  • In sozialen Einrichtungen
    Ebenso unterstützen Mentoren soziale Einrichtungen mit fachlichem und wirtschaftlichem Know-how, begleiten Projekte und Initiativen oder stehen als Ratgeber zur Seite.
  • In Städte und Kommunen
    In Städten und Kommunen unterstützen Mentoren Vereine, Initiativen oder das bürgerliche Engagement.
  • In Unternehmen, Verbänden und Organisationen
    Hier sind Mentoren oft Paten für Themen (z. B. Mentor für familienfreundliche Arbeitszeitgestaltung, Mentor für das Thema „demographische Entwicklung“) zu denen es keine klassischen Linienfunktionen gibt oder sie begleiten einzelne junge Führungskräfte als persönlicher Ansprechpartner auf dem Weg zu einer neuen Herausforderung.

Im Unternehmenskontext dient Mentoring vor allem dazu, bestimmte Zielgruppen und junge Talente in ihrer professionellen und persönlichen Entwicklung zu fördern. Ziel des Mentorings ist dabei vor allem die Weitergabe von Erfahrungswissen und der Aufbau von Netzwerken.

Der Mentor tritt dem Mentee als Berater und als Förderer gegenüber. Er unterstützt den Mentee durch Ratschläge, Hinweise, Ideen und vor allem auch durch die Vermittlung von Kontakten und Ansprechpartnern in seinem eigenen Beziehungsnetzwerk.

Ein guter Mentor ist Vorbild in unterschiedlichen Bereichen. Diese sind z. B. das Führungsverhalten, die Kommunikation mit den Mitarbeitern, der Umgang mit dem fachlichen Wissen und den Erfahrungen in der Praxis, das Verhalten in Konflikten und Krisen, die Kundenorientierung, das Handeln in Beziehungs- und Kontaktnetzwerken und nicht zuletzt der Umgang mit sich selbst.

Vorteile und Nutzen des Mentorings

Ein professionelles Mentoring nützt sowohl dem Unternehmen, den Mentees und selbstverständlich auch dem Mentor.

Vor allem für den Mentee bietet das Mentoring einen hohen Nutzen.
Er bekommt:

  • fachliche und persönliche Anregungen von einer erfolgreichen Führungskraft,
  • einen schnellen Einblick in die formellen und informellen Spielregeln des Unternehmens,
  • konkrete und praxiserprobte Empfehlungen,
  • Zugang zu Netzwerkkontakten innerhalb des Unternehmens,
  • die kritische Reflektion des eigenen Verhaltens,
  • einen vertrauten Ansprechpartner für Probleme und kritische Situationen
  • und einen persönlichen Ratgeber, der die persönliche Entwicklung fördert.

Für das Unternehmen ergeben sich die folgenden Vorteile:

  • junge Talente werden wirksam und frühzeitig individuell gefördert,
  • erprobtes Praxiswissen und langjährige Erfahrung werden gezielt an Nachwuchskräfte übergeben,
  • Fach- und Führungskräfte werden praxisnah und mit unternehmensspezifischem Know-how qualifiziert,
  • erfahrene Führungskräfte bekommen Impulse und Ideen von jungen Nachwuchskräften,
  • die Lernkultur im Unternehmen wird gezielt gefördert,
  • und tragfähige Netzwerke für die schnelle Kommunikation werden etabliert.

Und nicht zuletzt profitiert auch der Mentor von seinem Engagement für das Mentoring:

  • durch den Ausbau seines persönlichen Netzwerkes im Unternehmen,
  • die Reflektion des eigenen Führungsverhaltens,
  • den Zugewinn an Beratungs– und Begleitungserfahrungen,
  • zusätzliche Informationen aus anderen Unternehmensbereichen,
  • Einblick in die Führungserfahrungen junger Kollegen
  • und die Gewinnung von potenziellen Kooperationspartnern in anderen Unternehmensbereichen.

Ablauf eines Mentoring

Ein Mentoring gliedert sich idealtypisch in vier Phasen:

  • Auswahlphase (Matching)
    In der Auswahlphase finden Mentor und Mentee zusammen. Bei unternehmensinternen Mentoringprogrammen wird dieser Prozess häufig durch die Personalentwicklung unterstützt, damit möglichst passende Kandidaten zusammenfinden. In dieser Auswahlphase ist es wichtig, dass Mentor und Mentee kritisch hinterfragen, ob eine enge, persönliche und vertrauensvolle Zusammenarbeit erfolgsversprechend ist.
  • Vereinbarungsphase (Commitment)
    In der Vereinbarungsphase legen Mentor und Mentee die vorrangigen Ziele des Mentorings fest. Dabei werden vor allem die grundlegenden Fragen des Mentorings geklärt und vereinbart: Was will der Mentee erreichen und wobei kann der Mentor ihn unterstützen? Was ist innerhalb des Mentorings möglich und was nicht? Wie oft und wo finden die Mentoringgespräche statt? Wie lange sollen sie dauern? Wie bleibt man zwischen den Gesprächen in Kontakt? Welche Spielregeln gibt es untereinander? Wie offen oder vertraulich soll mit den Inhalten der Gespräche umgegangen werden? In dieser Phase ist es vor allem wichtig, realistische Ziele zu vereinbaren, um spätere Enttäuschungen zu vermeiden.
  • Arbeitsphase (Working)
    In der Arbeitsphase treffen sich Mentor und Mentee in der Regel zu zwei- oder mehrstündigen Gesprächen. Manchmal kann es auch sinnvoll sein, sich einen ganzen Tag Zeit zu nehmen. Letztlich hängt dies vor allem von den zeitlichen Möglichkeiten der Beteiligten ab. Für das Mentoring ist es auf jeden Fall hilfreich, wenn ein ausreichendes Zeitbudget zur Verfügung steht. Wichtig ist in der Arbeitsphase, dass geplante Themen behandelt werden und neu hinzukommende Themen bewusst auf die Agenda gesetzt werden. Das Mentoring sollte einer geplanten Systematik unterliegen und nicht durch tagesaktuelle Themen dominiert werden.
  • Auswertungsphase (Evaluation)
    In der Auswertungsphase blicken Mentor und Mentee auf die gemeinsame Arbeit zurück und bewerten die erreichten Veränderungen und Verbesserungen. In der Regel findet diese Auswertung im Abschlussgespräch statt. In Ausnahmenfällen können für die Auswertung auch mehrere Termine vereinbart werden; so zum Beispiel, wenn Zwischenziele vereinbart wurden und deren Erreichen für das weitere Mentoring als Voraussetzung definiert wurde. Wichtig für die Auswertungsphase ist es, das Mentoring "offiziell" abzuschließen und diese besondere Form der Zusammenarbeit zu beenden. Ein Ausblick auf die weitere Arbeit des Kollegen kann mit einer Vereinbarung verbunden sein, wie sie in der Zukunft in Kontakt bleiben wollen.

Voraussetzung und Qualifikation

Voraussetzungen für das Mentoring und Qualifikation der Mentoren

Manchmal ist der Pfad für erfolgreiches Mentoring zwischen wohl dosierter Unterstützung, hilfreichen Fragen und guten Ratschlägen einerseits und Besserwisserei, Überforderung oder Nachlässigkeit anderseits recht eng. Ein recht hoher Anspruch für eine Aufgabe, die meist neben den eigenen Kernaufgaben geleistet werden soll. Um so wichtiger ist eine solide Grundlage und die ausreichende Qualifikation.

Damit eine Mentoraufgabe gelingen kann, sind zunächst einige Voraussetzungen wichtig:

  • Mentor und Mentee sollten über ein ausreichendes Zeitbudget verfügen, um einen erfolgreichen Mentoringprozess über eine Laufzeit von wenigsten drei Monaten gestalten zu können.
  • Mentor und Mentee sollten nicht innerhalb einer Abteilung oder eines Bereiches beschäftigt sein und der Mentor sollte auf keinen Fall der direkte oder indirekte Vorgesetzte des Mentees sein.
  • Der Vorgesetzte des Mentors sollte mit dem Mentoring einverstanden sein.
  • Der Mentor sollte über ausreichend Führungserfahrung (mindesten 3 Jahre) verfügen und ein entsprechendes Kontaktnetzwerk im Unternehmen aufgebaut haben.

Neben diesen Voraussetzungen ist es wichtig, dass der Mentor über einige Qualifikationen verfügt, die für das Mentoring wichtig sind:

  • Umfassende Kenntnisse über das Unternehmen (Führungskultur, Unternehmensziele, Wertekultur des Unternehmens, formelle und informelle Spielregeln etc.),
  • grundlegende Kenntnisse über lern- und entwicklungspsychologische Zusammenhänge,
  • die Fähigkeit zur Selbstexploration sowie die Fähigkeit andere zur Selbstexploration anzuleiten,
  • Kenntnisse über grundlegende Interventions-, Beratungs- und Coachingmethoden,
  • ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten,
  • eine hohe Konfliktbereitschaft
  • sowie die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel und die Bereitschaft, sich auf den anderen einzulassen.

Ein guter Mentor ist in der Lage, in kritischen Situationen konkrete Hilfestellung zu geben. Strategische Fragen kann er mit seinem Wissen über das Unternehmen qualifiziert beantworten. Durch einen klaren, eigenen Standpunkt ist er in der Lage, anderen Orientierung zu geben. Die „Kunst des Zuhörens“ ist für den erfolgreichen Mentor ebenso wichtig, wie die Fähigkeit, sich auf die Denk- und Interpretationsmuster des Mentess einzulassen und aus dieser Perspektive heraus Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Er ist in der Lage, aus einem reichhaltigen Erfahrungsschatz die richtigen Referenzerfahrungen auszuwählen, die dem Mentee als erfolgreiches Modell zur Nachahmung dienen können und ist darüber hinaus bereit, neue Herausforderungen mit kreativer Lösungskompetenz anzupacken.

Selbst für erfahrene Führungskräfte ist diese umfassende Aufgabe eine Herausforderung. Qualifizierte Ausbildungsprogramme bieten hier Sicherheit, stellen die grundlegenden Methoden und Instrumente bereit. Sie sorgen dafür, dass auch die Mentoren untereinander vernetzt sind und initiieren bei den Mentoren selbst weiterführende Lernprozesse.

Methoden und Werkzeuge

Welche Erfolge mit Mentoring möglich sind, ist häufig auch eine Frage der eingesetzten Methoden und Instrumente. Diese dienen dazu, den Mentoringprozess effizient und wirksam zu gestalten. Sie entlasten den Mentor, geben der Zusammenarbeit Struktur und Sicherheit und helfen dabei, Prioritäten zu setzen und einzelne Themen professionell zu bearbeiten.

Die nachfolgende Übersicht zeigt einige ausgewählte Methoden und Instrumente sowie Ihren Funktion im Mentoringprozess.

Abgrenzung

Abgrenzung zwischen Mentoring, Coaching und Training

Für den Erfolg des Mentorings ist es wichtig, dass keine falschen Erwartungshaltungen geweckt werden. Auch ein qualifizierter Mentor bleibt Mitglied des Unternehmens und kann auf keinen Fall die Rolle eines neutralen Coaches übernehmen. Ebenso wenig kann der Mentor den auf Gruppenprozesse sowie auf Lern- und Trainingsmethoden spezialisierten Trainer ersetzen.

Der Mentor hat sein eigenes Rollenprofil mit einem spezifischen Einsatzspektrum:

  • Er ist Vorbild und Vermittler von Erfahrungswissen,
  • er ist Förderer mit entsprechenden Netzwerkkontakten,
  • er ist ein Beteiligter mit einer klaren Interessenlage,
  • er ist am Unternehmen und dessen Erfolg orientiert,
  • er hat das Ziel, auch selbst durch das Mentoring zu profitieren
  • und seinen Fähigkeiten und sein Kontaktnetzwerk auszubauen. 

Erfolgsmessung im Mentoring

Wie bei allen Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung oder Weiterbildung ist die Erfolgsmessung auch beim Mentoring kein einfaches Unterfangen. Persönliche Weiterentwicklung, Lernzuwächse und gesteigerte Kompetenzen können nicht immer eins zu eins in Zahlen übersetzt werden. Oft gibt es indirekte und nur schwer messbare Auswirkungen. Dennoch gibt es verschiedene aussagekräftige Methoden, um den Erfolg von Mentoringprozessen zu überprüfen.

Auf der Ebene des Einzelnen ist es sinnvoll, bereits in der Anfangsphase des Mentorings für den Mentee Skalierungen einzuführen, um subjektive Fortschritte auf einer vorher definierten Einschätzungsskala im Mentoring-Verlauf festzuhalten. Hinzu kommt die subjektive Einschätzung des Mentors über die Fortschritte des Mentees. Gerade der Abgleich zwischen Eigen- und Fremdbild kann hier hilfreich sein, um Entwicklungsschritte zu erkennen, Fehleinschätzungen zu vermeiden und eine erfolgreiche Entwicklung zu dokumentieren.

Stärker objektivierbar sind Verfahren wie Mitarbeiterbefragungen, aus denen, wenn diese  begleitend durchgeführt werden, die Veränderungen in der Qualität der Führung abgelesen werden können. Auch gezielte Führungskräftefeedbacks, die begleitend eingesetzt werden, können Fortschritte im Mentoring aufzeigen.

Wenn konkrete Ergebniszahlen wie beispielsweise Verkaufszahlen, Umsatzzahlen oder Produktivitätsfortschritte etc. herangezogen werden, sollte vorher genau analysiert werden, wie stark der Einfluss des Mentees auf eben diese Zahlen ist und welchen Anteil er an einem in der Regel sehr komplexen Faktorengebilde hat.

Fazit

Business-Mentoring ist eine wirkungsvolle Methode, um Fach- und Führungskräfte gezielt und vor allem individuell zu fördern. Bei einem professionellen Vorgehen profitieren Mentees, Mentoren und Unternehmen gleichermaßen. Durch die kleine Einheit der Zweierbeziehung zwischen Mentor und Mentee ist Mentoring gerade auch für kleine und mittlere Unternehmen ein sehr gut geeignetes Instrument, um Führungskräfte zu qualifizieren und zu fördern.

Autor Thomas Fleck

Thomas Fleck

Diplom Pädagoge, Geschäftsführer der ILTIS GmbH und seit mehr als 20 Jahren als Unternehmensberater, Personalentwickler, Mentor und Coach tätig. Seine Erfahrungen reichen von Personalentwicklungs- und Qualifizierungsprojekten über Multiplikatorenprogramme bis hin zum Aufbau und Betrieb von Internetplattformen im Bereich Personalentwicklung. Als Spezialist für die Entwicklung von Methoden und Instrumenten gelingt es ihm, Vorgehensweisen, Kompetenzen und Wissen in praxisgerechte Werkzeuge für Führungskräfte, Personalentwicklung und Mitarbeiter zu übersetzen

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Autor Bengt Krauß

Bengt Krauß

Bengt Krauß, Diplom-Sozialökonom, ist seit mehr als 16 Jahren als Berater, Coach und Projektmanager tätig. In dieser Zeit hat er zahlreiche Führungskräfte auf dem Weg zum Erfolg begleitet, Projektleiter bei der Realisierung ihrer Projekte unterstützt.

Sein Spezialgebiet sind die Wechselwirkungen zwischen effizienter Prozessgestaltung und personenbedingten Faktoren in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung im Bereich von Veränderungs- und Personalentwicklungsprojekten. Er ist Mitglied des Vorstands des Demographie Netzwerks (ddn) und leitet dort den Arbeitskreis "Führung und Unternehmenskultur".

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