Mitarbeiterbetreuung: Probleme als Produktivitätsbooster

„Talente finden Lösungen, Genies entdecken Probleme.“
Hans Krailsheimer

Probleme begegnen uns jeden Tag: im Beruf und privat, große und kleine, schlimme und banale, lästige und amüsante. Gerade IT-Probleme begegnen uns immer wieder. Einer Studie des Beratungsunternehmens Czipin & Proudfoot zufolge sorgen IT-Probleme pro Jahr und Arbeitnehmer für mehr als acht unproduktive Arbeitstage.

Warum Probleme uns voranbringen?

Oft lösen wir unsere Probleme ohne darüber nachzudenken oder innerhalb kurzer Zeit. Ab und an jedoch können oder wollen wir Probleme nicht sofort selbst lösen. Dann benötigen wir Zeit und Unterstützung. Oder wir versuchen sogar, das Problem zu ignorieren, bis es sich „von selbst löst.“ So hat beispielsweise eine Studie von Tufin Technologies ergeben, das 39 % der IT-Sicherheitsmanager zuerst ein interessantes Fußballspiel zu Ende ansehen würden, bevor sie ein Sicherheitsproblem im Firmennetzwerk beheben würden.

Doch ungelöste Probleme bringen zwei wesentliche Gefahren mit sich:

  • Manche Probleme sehen zunächst harmlos aus, sind aber Vorboten von Katastrophen,

  • andere Probleme neigen dazu zu wachsen, wenn man sie nur lange genug in Ruhe lässt.

Allerdings können wir uns auch nicht aller Probleme annehmen, die uns täglich begegnen. Wir müssen permanent Entscheidungen treffen, um was wir uns in welcher Reihenfolge kümmern wollen und suchen erst dann nach Lösungen.

Dabei bewerten wir automatisch nach folgendem Frageraster:

  • Stört mich das Problem selbst, oder müsste es mich stören, da es zu meinem Aufgabenbereich gehört?

  • Muss dieses Problem gelöst werden oder kann ich mit der Störung leben?

  • Habe ich bereits eine mögliche Lösung parat und will ich diese Lösung umgesetzt wissen?

  • Welche neuen Probleme können bei der Lösung des ersten Problems auftreten?

  • Was kostet mich das Problem, d.h. wie viel Aufwand verursacht es mir und der Organisation?

  • Wie viel Aufwand und Geld werde ich in die Lösung des Problems investieren müssen?

  • Welchen Vorteil habe ich von der Lösung?

  • Wie hoch ist die Chance auf eine erfolgreiche Lösung?

  • Wie hoch ist die Chance, dass jemand anderes das Problem für mich löst?

Meist wird dieses Frageraster weder bewusst noch objektiv beantwortet. Das führt dazu, dass für die Behebung „vermeintlicher“ Probleme ein enormer Aufwand getrieben wird.

Als Beispiel sei der Kaffeebedarf der EU-Kommissare genannt. 2009 wurden für 100.000 Euro 21 Kaffeemaschienen angeschafft. Leider war der Geschmack des Kaffees eher durchwachsen, zudem wurde der Genuss durch überhöhte Schwermetall-Werte getrübt. Nach einer längeren Untersuchung einigten Hersteller und EU sich darauf, dass eine Kombination mehrerer Umstände zu den Problemen geführt haben sollte. Der Hersteller ersetzte die Maschinen und bot Schulungen für mindestens einen Mitarbeiter jedes EU-Kommissars zum Thema „Kaffeegenuss und Maschinenbedienung“ an. Für den guten Kaffee unserer EU-Kommissare darf uns also nichts zu teuer sein. Weitere solche „Probleme“ findet man jedes Jahr im Schwarzbuch der Steuerzahler.

Welche Probleme sind es wert gelöst zu werden?

Im beruflichen Umfeld gibt es verschiedene Kriterien, die man bei der Entscheidung, ob ein Problem gelöst werden muss oder nicht, heranziehen kann:

  1. Gibt es gesetzliche Rahmenbedingungen, die eine Lösung erforderlich machen?
  2. Schadet das Problem dem Image des Unternehmens?
  3. Was kostet die Lösung?
  4. Welche Kosten verursacht das Problem?

Der letzte Punkt wird dabei oftmals nicht genügend beachtet. Die Kosten einer Lösung sind aber meist einfach messbar. Gerade die Behebung von IT-Problemen verursacht oft hohe Kosten, wenn Hardware erweitert, ersetzt oder eine Software angepasst werden muss.

Diese Kosten sind in der Regel konkret und greifbar in Form von Angeboten oder Kostenvoranschlägen. Bestehende Probleme verursachen jedoch oftmals nur „Ehda“-Kosten, sprich Mehraufwand beim Personal oder Kosten, die unbemerkt an anderer Stelle der Kostenrechnung einfließen. Gerade Probleme, die „nur“ einen Mehraufwand an Arbeitszeit verursachen, werden selten als kostenkritisch bewertet.

Diese Einschätzung täuscht, wie ein kleines Rechenbeispiel zeigt:

  • Ein Problem, das einen Mitarbeiter nur jeden zweiten Arbeitstag fünf Minuten Zeit kostet, verursacht bei 300 betroffenen Mitarbeitern monatliche Kosten von rund 15.000 Euro.

Solche „kleinen Probleme“ werden kaum wahrgenommen. Gerade im IT-Umfeld werden Wartezeiten überbrückt oder als gegeben hingenommen.

Systembrüche, bei denen Daten in mehreren Systemen parallel zu pflegen sind, werden durch manuelle Pflegearbeit überwunden. Da in der täglichen Arbeit diese Probleme kaum noch auffallen, wird eine Behebung nicht in Erwägung gezogen, da

  • man sich an die Probleme gewöhnt hat,
  • man glaubt, das Problem sei „kaum der Rede“ wert,
  • einem nicht bewusst ist, dass andere auch das Problem haben.

Als Entscheidungshilfe, welche Probleme gelöst werden sollten, kann eine Matrix dienen, das den Aufwand der Lösung und den Schaden des Problems in Relation zu einander setzt.

Es lassen sich daraus vier Kategorien von Problemen mit bereits bekannten Lösungen bilden:

Wie findet man diese Probleme?

Es gibt viele Situationen, in denen sich Mitarbeiter über Probleme austauschen. Sie erzählen von ihrem Ärger mit der Software im Kundengespräch oder geben Anekdoten über die Wartezeiten am Kopierer zum Besten.

Der Schlüssel liegt darin zuzuhören, das Gesagte zu bündeln und zu bewerten. So lassen sich wertvolle Probleme identifizieren.

In der Praxis können aber nicht alle Mitarbeitergespräche angehört und auf mögliche Probleme hin analysiert werden. Ziel muss es deshalb sein, die vorhandenen Quellen, an denen Probleme leicht zu erkennen sind oder gemeldet werden, möglichst effizient zu nutzen. Ein zentraler Anlaufpunkt bei Problemfällen sind Hotlines, die bei Rückfragen zu Systemen und Prozessen zur Verfügung stehen.

Hier ist die Aufgabe klar definiert. Der Mitarbeiter weiß, dass er sich mit seinen Problemen melden kann und dass ihm geholfen wird. Dadurch entsteht eine Offenheit, in der oftmals nicht nur über das aktuelle Problem am Computer gesprochen wird. Ganz nebenbei werden die so genannten „kleinen Probleme“ erwähnt.

Die konsequente Dokumentation der geschilderten Probleme ermöglicht es, auch über größere Zeiträume, Häufungen im Auftreten festzustellen. Problemanalysen können auf der Basis der Problembeschreibungen auch im Nachhinein noch durchgeführt werden.

Reaktives Problemsammelbecken?

Hotline, als reaktives Problemsammelbecken, oder Anwenderberatung mit aktiver Problemsuche?

    Der Fokus einer Hotline liegt in der Regel auf der unmittelbaren aber reaktiven Problembehebung. Sollen Probleme aber aktiv gesucht und behoben werden, sind folgende Aufgaben wahrzunehmen:

    • Auch bei bekannten und schnellen Lösungen muss in regelmäßigen Zyklen die Eignung der Lösung überprüft werden.

    • Beiläufige Äußerungen der Anwender zu Problemen, Schwierigkeiten und Hindernissen sind zu hinterfragen und im entsprechenden Kontext zu interpretieren.

    • Die Agenten der Hotline müssen sich in die Arbeitswirklichkeit ihrer Anwender hineinversetzen. Dafür genügt es nicht, die Tätigkeitsbeschreibung und den Firmennamen zu kennen. Neben der genauen Prozesskenntnis müssen auch Unternehmenskultur, wirtschaftliche Gesamtlage und aktuelle Veränderungen im Umfeld der Anwender bekannt sein und vom Agenten verstanden werden.

    Kennt ein Agent diese Hintergründe, kann er die vordergründigen und die tatsächlichen Probleme schneller erkennen, besser verstehen und einordnen und so auch kompetentere sowie nachhaltigere Lösungen vorschlagen. Eine solche Unterstützung wird von den Anwendern nicht mehr als Hotline erlebt, sondern als echte Anwenderberatung.

    Wertschöpfende Probleme finden

    Wie befähigen Sie eine simple „Hotline“ als Anwenderberatung wertschöpfende Probleme zu finden und Lösungen vorzuschlagen?

    Innerhalb des Lebenszyklus IT-gestützter Prozesse haben Hotlines den Status einer „Putzkolonne.“ Anfallende Probleme sollen schnell und geräuschlos beseitigt werden und am besten so, dass es nicht auffällt. Solange es nicht dreckig wird, die IT oder der Prozess also ohne größere Störungen läuft, wird dieser Putzdienst gar nicht bemerkt. Er stellt lediglich einen Kostenfaktor dar, den es zu minimieren gilt.

    Dabei wird gerne übersehen:

    „Wenn Sie wissen wollen, wo es in Ihrem Unternehmen wirklich stinkt, fragen Sie den Putzdienst!“

    Genauso kann aber auch mittels einer Anwenderbetreuung in Erfahrung gebracht werden, welche Probleme die Mitarbeiter bewegen. Diese Probleme haben nicht immer etwas mit dem eigentlich betreuten Prozess zu tun, bremsen jedoch die Produktivität und sorgen für alltäglichen Frust bei den Mitarbeitern.

    Erlaubt man seiner „Putzkolonne“ etwas mehr Zeit für die Reinigung aufzubringen und belohnt das „Finden von Perlen“, so erhält man mehr als ein „sauberes Haus.“ Die eigenen Mitarbeiter werden es dankbar vermerken, wenn sie nicht mehr als „Ticket“ abgefertigt, sondern als Mensch beraten werden.

    Für eine künftige Anwenderberatung bedeutet das, dass die Servcie Level so eingerichtet werden müssen, dass die Möglichkeit geschaffen wird nachzufragen, zu lauschen und mitzudenken. So werden Zusammenhänge aufgedeckt und mögliche Schwachstellen identifiziert, deren Behebung ein Unternehmen und dessen Mitarbeiter nachhaltig nach vorne bringen kann.

    Im IT-Umfeld hat sich mit ITIL ein Quasi-Standard etabliert, der sicherstellen soll, dass IT-Prozesse stabil entworfen, geplant, eingeführt, betrieben und auch wieder abgeschaltet werden können. In diesem Rahmen werden auch Prozesse für den IT-Support vorgeschlagen. Diese Prozess-Vorschläge bilden derzeit die Rahmenbedingungen, unter denen eine Hotline beauftragt wird.

    Der Fokus liegt dabei auf der schnellen und effizienten Behebung der aktuell aufgetretenen Störung (incident). Komplexere Störungen werden in der Regel in ein nachgelagertes Problem- oder Change-Management ausgelagert. Problem-Analyse und Lösungsrecherche werden somit von Personen durchgeführt, die keinen Kontakt mehr mit dem eigentlichen Anwender hatten. Durch diese Weiterleitung gehen, wie bei der „stillen Post“ Erfahrungen und Informationen verloren, die Lösungsfindung wird erschwert und verzögert.
    Bei den gefunden Lösungen besteht die Gefahr, dass zu dem ursprünglichen Problem des Anwenders,  nur noch wenige Zusammenhänge bestehen. Immer wieder führen solch gut gemeinte aber realitätsferne Lösungen zu neuen Problemen für die Anwender.

    Der 1st Level Support, also die Mitarbeiter mit direktem Kontakt zum Anwender, wird zugleich auf möglichst kurze Bearbeitungszeiten einzelner Anfragen und schnelles Weiterleiten an nachgelagerte Abteilungen optimiert. Die im 1st Level Support gemachten Erfahrungen und aufgenommenen Zwischentöne gehen bei dieser Weiterleitung verloren. Für eine eigene Recherche fehlt unter den gegebenen Vorgaben meist die Zeit.

    Vermutungen und „Bauchgefühle“, also die schwer greifbaren und quantifizierbaren Erfahrungswerte aus dem Kontakt mit den Anwendern, gehen bei der schriftlichen Dokumentation einer Anfrage verloren. Gerade die Intuition aber fehlt dann im 2nd und 3rd Level bei der Lösungssuche, und das obwohl sich laut einer Studie von centracon, 47 % der IT-Manager in Deutschland bei mindestens der Hälfte ihrer strategischen Entscheidungen auf ihre Intuition verlassen.

    Erfahrungsschatz einer Anwenderberatung nutzen

    Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um den Erfahrungsschatz einer Anwenderberatung nutzen zu können?

    Als Auftraggeber gelten drei klare Regeln:

    1. Geben Sie Ihrer Anwenderberatung „Luft zum Atmen“, fordern Sie aber auch ihre Beratungskompetenz heraus.

    Damit ist gemeint, dass Sie bereit sein müssen, Ihren Servicelevel so zu justieren, dass die Anwenderberatung Zeit und Kraft hat, sich intensiv um die Probleme Ihrer Anwender zu kümmern.

    Dafür werden Sie mit einer kontinuierlichen Qualifikation Ihrer Anwender im Rahmen der Problemlösungen belohnt. Fordern Sie klare Strategien und Rückmeldungen zur kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung Ihrer Prozesse und Systeme ein.

    2. Vertrauen Sie Ihrer Anwenderberatung.

    Einsatz muss sich lohnen. Befolgen Sie diesen Leitsatz und vereinbaren Sie ein Preismodell, bei dem sich der individuelle Einsatz bei der Problemlösung lohnt, beispielsweise über aufwandbezogene Bezahlmodelle.

    Dafür müssen Sie als Auftraggeber aber Vertrauen zu Ihrem Dienstleister haben und gemeinsam Grenzen und Richtlinien definieren, in denen der Aufwand sinnvoll betrieben werden darf.

    3. Hören Sie Ihrer Anwenderberatung zu.

    Hören Sie auf das, was Ihre Anwenderbetreuer sagen. Lesen Sie die Berichte und fragen Sie nach. Finden Sie keine Antworten oder fehlen Ihnen  Informationen, dann fordern Sie diese ein. In dem Wissen und den Erfahrungen, die Sie so entdecken und für sich nutzbar machen, liegen viele Schätze verborgen.

    Wie nutzen Sie den gefunden Erfahrungsschatz?

    Von Hotlines wird erwartet, dass sie die anfallenden Störungen lösen und den aktuellen Anrufer wieder arbeitsfähig machen. In seltenen Fällen wird Wert darauf gelegt, dem Anrufer die Hintergründe zu seinen Problemen zu erklären. Im Rahmen einer Anwenderberatung ist dies jedoch selbstverständlich. Denn so werden Anwender befähigt, Zusammenhänge zu erkennen, diese zu verstehen um sich so in Zukunft besser selbst helfen zu können.

    Geht man jetzt noch einen Schritt weiter und wertet diese Erfahrungen, die tagtäglich bei einer Anwenderberatung ankommen konsequent aus, lassen sich Probleme nachhaltig reduzieren.

    Ein Beispiel: Werden bestimmte Fragen immer wieder und von unterschiedlichen Anwendern gestellt, sollte die Anwendergruppe qualifiziert werden. Hierfür genügen oft bereits kleine Infos in Form von kurzen „One-Point-Lessons“ oder FAQ-Listen, die Fragestellungen erläutern oder Prozesse erklären. Sind die Themen komplexer, kann eine klassische Qualifikationsmaßnahme im Sinne eines Präsenztrainings oder Workshops Abhilfe schaffen.

    Es gibt aber auch Komplexitätsgrenzen jenseits derer selbst gut ausgebildete Mitarbeiter scheitern. Oftmals sorgen auch Designfehler dafür, dass Systeme und Prozesse an der Arbeitswirklichkeit vorbeigehen. Jeden Tag werden solche Probleme gemeldet und von zahlreichen Hotlines immer wieder gelöst – aber nicht nachhaltig behoben.

    Die gesammelten Erfahrungen einer Hotline stellen ein enormes Potenzial dar, wenn es darum geht, Prozesse und Systeme wirklich effizient und mit Anwenderbezug zu gestalten. Probleme lassen sich so schon vor der Entstehung vermeiden. Von solchen Anwenderberatungen hört man genau deshalb so wenig, da sie nicht mehr als Hotline, sondern als IT- und Prozess-Berater wahrgenommen werden. In ihrer Funktion als Hotline machen sie sich konsequent selbst überflüssig, da man sie immer weniger anrufen muss.

    Es lohnt sich immer bei der eigenen Hotline nach Problemen, Lösungen, Ideen, Potenzialen und Erfahrung aus der täglichen Arbeit zu fragen. Durch gezieltes Nachfragen und Einbinden der Agenten in die Abläufe der Prozess- und Systementwicklung können Sie den Erfahrungsschatz nutzen.

    Stehen tiefgreifende Veränderungen an kann sich auch ein Blick von außen lohnen. Solche Veränderungen sind beispielsweise:

    • Die Einrichtung einer neuen Hotline oder Anwenderberatung.

    • Eine Neubeauftragung oder Überprüfung einer bestehnenden Beauftragung.

    • Anstehende grundlegende Prozess- oder Systemänderungen.

    • Ein andauernd erhöhtes Ticketvolumen, nach größeren Prozess- oder Systemänderungen.

    Die Außen-Perspektive hilft dabei neue Wege in der Zusammenarbeit mit der Hotline zu finden und erlaubt dadurch den Zugriff auf bislang ungenutzte Erfahrungen.

    Autor Alexander Ott

    Alexander Ott, seit 2001 bei der ILTIS GmbH als Support-Profi tätig. Er ist verantwortlich für die Steuerung des Supportbereiches, die Klärung der Anforderungsprofile mit den Kunden, die Skalierung der Support-Lines und die Auswahl, Ausbildung und Führung der Support-Profis. Herr Ott ist Ansprechpartner für alle Schulungsmaßnahmen, die Sie mit den Support-Profis durchführen möchten, sowohl als Präsenzveranstaltung oder als Webinar.

    Neben seiner Tätigkeit für die Support-Profis arbeitet Alexander Ott derzeit als Experte und Delegierter des DIN e.V. an der Erstellung einer ISO-Norm für CustomerContactCenter.


    Für Rückfragen steht er Ihnen gerne zur Verfügung unter:

    ILTIS GmbH, Röntgenstraße 15, D-72108 Rottenburg
    Telefon: +49 7472 9839-497
    Telefax: +49 7472 9839-22

    E-Mail: alexander.ott@dont-want-spam.iltis.de
    Internet: www.iltis.de - www.support-profis.de

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