Multiprojektmanagement

Die Fäden in der Hand halten

Wie koordiniert man 20 Teilprojekte gleichzeitig – und das auch noch innerhalb eines straffen Zeitplans? Eine Möglichkeit ist das Auslagern des Projektmanagements als eigene Aufgabe an einen externen Dienstleister.

Dynamische Märkte erfordern dynamisch agierende Unternehmen. Da bleibt oft keine Zeit mehr, viele Projekte nacheinander abzuwickeln. Vielmehr müssen mehrere Handlungsstränge parallel zum Ziel geführt werden, die klassische Aufgabe des Multiprojektmanagements. Besonders deutlich wird dies am Beispiel der Informationstechnologie (IT). Denn viele gewachsene IT-Infrastrukturen sind gekennzeichnet durch eine zu hohe Komplexität. Langfristig ist dies mit hohen Kosten verbunden. Um dennoch für die Zukunft gerüstet zu sein, ist eine umfassende Aktualisierung häufig der einzige Ausweg, insbesondere wenn die Anforderungen an Wirtschaftlichkeit und Servicequalität wachsen. Doch allein mit dem Austausch einiger Rechnerplattformen ist es nicht getan. Vielmehr geht es darum – gewissermaßen in einem großen Wurf – den Grundstein für ein durchgängiges und effizientes IT-Management zu legen.

Die Erneuerung der IT-Infrastruktur auf einen Schlag bringt in der Regel große Vorteile:

  •  genau aufeinander abgestimmte Lösung,
  • gesundes Kosten- und Leistungsverhältnis durch passende Hardware- und Softwarekomponenten,
  • alle Komponenten sind auf dem neuesten Stand.

Dennoch bergen derartige Großprojekte Risiken beim Projektmanagement, insbesondere wenn nicht das nötige Know-how im Haus ist. Eine besondere Schwierigkeit bei solch komplexen Projekten liegt oft auch darin, dass einzelne Unterprojekte oftmals um die gleichen Ressourcen konkurrieren. Im Schnitt scheitert jedes vierte IT-Projekt dieser Komplexität.

Geld ausgeben, um zu sparen

Ein Weg, um dieser Kostenfalle zu entgehen, ist die Auslagerung des Projektmanagements an einen externen Dienstleister. Er kann neben der Koordination aller Teilprojekte beispielsweise auch die Steuerung aller beteiligten Partnerunternehmen, die Lieferung der benötigten Hardware- und Software-Komponenten sowie die Schulung der internen Mitarbeiter übernehmen – und dabei auf die Erfahrung aus anderen Projekten zurückgreifen. Heinz Schelle, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Projektmanagement an der Universität der Bundeswehr in München, bringt es auf den Punkt: "Projektmanagement kostet etwas, aber ohne Projektmanagement kostet es mehr."
Grundlage für den Erfolg ist die enge und verständnisvolle Zusammenarbeit auf beiden Seiten. Und natürlich ein hohes Engagement. Ingo Rother, der als Senior Project Manager bei Fujitsu Siemens Computers große Kundenprojekte leitet, verrät sein Erfolgsgeheimnis: "Ich persönlich sehe meine Differenzierung als Dienstleister darin, was ich jenseits der reinen Erfüllung von vertraglichen Vorgaben noch an Beiträgen leisten kann."
Rudolf Fiedler, Professor für Controlling, Wirtschaftsinformatik und Projektmanagement an der FH Würzburg, weist auf einen weiteren wichtigen Punkt hin: "Entscheidend ist es auch, dass das Management ein Projekt unterstützt. Bis zu einem gewissen Grad liegt das in der Hand des Projektleiters. Er muss sein Projekt überzeugend verkaufen."

Methodisches Vorgehen und geregelte Verantwortung

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist eine methodische Vorgehensweise. Projektleiter Rother erläutert den Vorteil: "Durch das strukturierte Vorgehen haben wir für sämtliche Projekte eine komplette und archivierte Dokumentation."
Darüber hinaus müssen die Verantwortungsbereiche klar umrissen sein. Ist etwa ein Know-how-Transfer zwischen den externen Spezialisten und den Mitarbeitern des Auftraggebers gewünscht, sollten letztere einige Aufgaben verantwortlich übernehmen - natürlich immer mit Unterstützung durch den erfahrenen externen Coach. Häufig macht es Sinn, diese Funktion auch nach Abschluss des Projektes noch einige Zeit beizubehalten, gewissermaßen als "'Hilfe zur Selbsthilfe".

Priorisierung ist das A und O

Das Multiprojektmanagement sieht sich immer sowohl strategischen als auch operativen Anforderungen gegenüber. Im strategischen Bereich geht es vor allem um:

  • eine Auswahl der Projekte mit dem höchsten Nutzen,
  • eine Priorisierung der laufenden Projekte,
  • die Sicherstellung eines ausgewogenen Risikos des Projektportfolios,
  • das Aufzeigen von Konsequenzen der geplanten Änderungen.

Das operative Multiprojektmanagement steht für folgende Aufgaben:

  • übergreifendes Controlling in Termin- und Kapazitätsplanung, um den Zugriff mehrer Projekte auf gemeinsame Ressourcen zu steuern.
  • übergreifendes Berichtswesen und Wissensmanagement,
  • Standardisierung von Projektabläufen,
  • einheitliches Qualitätsmanagement und Projektbewertung.

Bei dieser Aufgabenverteilung wird schnell klar, dass sich strategisches und operatives Multiprojektmanagement kontinuierlich beeinflussen und aufeinander abgestimmt werden müssen. Ergeben sich in einem Projekt Verzögerungen, hat dies, über die gemeinsam genutzten Ressourcen, Auswirkungen auf alle anderen Projekte. Gegebenenfalls müssen neue strategische Entscheidungen getroffen werden. Multiprojektmanagement ist ein hochgradig dynamischer Prozess, der verantwortliche Multiprojektmanager muss auch über die notwendigen Kompetenzen verfügen um Entscheidungen, auch auf strategischer Ebene, schnell herbeiführen zu können.

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Worauf ist noch zu achten

Bei der Einführung eines Multiprojektmanagements ist  in der Regel mit Widerständen aus der Organisation zu rechnen. Der Multiprojektansatz bringt immer Veränderungen für das bestehende Einzelprojektmanagement mit sich. Interne Projektmanager müssen sich an neue Methoden und Prozesse gewöhnen und sehen sich einer neuen Transparenz, zum Management hin, gegenüber. Daher lassen sich folgende Erfolgsfaktoren für die Einführung eines Multiprojektmanagement-Ansatzes festlegen:

  • eine starke Steuerung und ein deutlich erkennbares Management Commitment,
  • die konsequente Vereinheitlichung bestehender Prozesse,
  • ein Bottom-Up-Ansatz zur Sicherstellung der Integration aller Organisationseinheiten und der Alltagstauglichkeit des Ansatzes,
  • ein erfolgreiches Einführungsprojekt.

Insbesondere die Einführung des Multiprojektmanagements selbst muss gelingen und professionell durchgeführt werden. Gelingt es an dieser Stelle nicht, die vom neuen Ansatz betroffenen Mitarbeiter und Projektleiter von den Qualitäten des Multiprojektmanagements zu überzeugen, wird der Prozess kaum organisationsweit gelebt werden.

Quelle

Der Artikel wurde erstellt in Zusammenarbeit mit Akima Media, 80639 München

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