Organisationsentwicklung

Die Evolution des Unternehmens

"Nothing endures but change - Nichts ist so beständig wie der Wandel." So drückte es bereits Berkeley aus. Der Wandel, den Unternehmen heute bewältigen müssen, wenn sie Erfolg haben wollen, vollzieht sich immer schneller. Die Anforderungen an erfolgreiche Organisationen wachsen.

Auf die entscheidende Rolle, die sozio-emotionale Normen beim Wandel der Organisation spielen, haben schon die berühmten Experimente in den Hawthorne-Werken der Western Electric Society in Chicago Ende der 20er Jahre hingewiesen. Dadurch wurde die Human-Relations-Bewegung angestossen.

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Die Kraftfeldanalyse von Lewin

Der Soziologe Kurt Lewin gilt als Wegbereiter der Organisationsentwicklung. Aufbauend auf seiner Grundannahme, dass sich eine Organisation ändert, wenn sich ihre Akteure ändern, übertrug er Ansätze der Individualpsychologie auf Gruppen und größere soziale Zusammenhänge.

Im Ausgangszustand befinden sich demnach wandelfördernde (z. Bsp. Umweltanforderungen) und veränderungshemmende Kräfte (z. Bsp. Sicherheitsstreben, Ressourcenmangel) in der Organisation im Gleichgewicht. Diese Starre muss erst „aufgeweicht”werden, um Einstellungs- und Verhaltensänderungen überhaupt zu ermöglichen.

Ist dieses Auftauen der Organisation, das eventuell auch zu einem vorübergehenden Leistungsabfall führt, erreicht, werden in der Phase der Bewegung/Veränderung neue Verhaltensweisen ausgebildet, ausprobiert und reflektiert.

Diese neuen Verhaltensweisen ermöglichen das angestrebte höhere Leistungsniveau. Mit der Stabilisierung und Integration der neuen Erfolgsrezepte erfolgt das Einfrieren auf dem höheren Niveau. Der Prozess kann aufs Neue gestartet werden. Unter der spezielleren Bezeichnung Action Research (Handlungsforschung) erlebt dieser Ansatz in letzter Zeit eine Renaissance.

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Organisatorische Verhaltensmuster

Mit der Frage, wie die Erreichung des höheren Leistungsniveaus konkret vonstatten geht, befasst sich eine Vielzahl von Publikationen. Die Übertragung von Verhaltensmustern der Einzelperson auf die Organisation im Sinne eines Personenbündnisses ergibt sechs typische Phasen, wie eine Veränderung vom Akteur durchlebt wird (vgl. Lernkurve, 7 Phasen).

Dem Schock oder der Überraschung folgen zuerst die Verneinung, dann die rationale Einsicht und die emotionale Akzeptanz. Über das Ausprobieren kommt es zur Erkenntnis und Integration. Während der sechs Phasen bewertet der Akteur seine eigene Kompetenz stark unterschiedlich.

Ein Problem dieses Ansatzes liegt darin, dass er sich einseitig auf solche Akteure fokussiert, denen der Wandel "passiert". Zudem wird das Dilemma vernachlässigt, dass verschiedene Akteure einer Organisation sich in ganz verschiedenen Wahrnehmungsphasen befinden können.

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Modell des Kulturwandels

Im Gegensatz zum organisatorischen Verhaltensmuster wird bei diesem Erklärungsansatz von Veränderungen der kulturelle Wandel in Gesellschaften auf die Organisation übertragen. Schlüssel zur Neuerung ist hier die kritische Reflexion der Unternehmenskultur, die entscheidende Rolle spielen Veränderungen bei relevanten Führungskräften. Aus dieser Perspektive verwirklicht die Veränderung der Organisationskultur den Wandel.

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Konzepte des organisationalen Lernens

Das ungeheuer populäre Konzept der Lernenden Organisation befasst sich mit der Veränderungsfähigkeit von Organisationen unter Berücksichtigung der Besonderheiten des organisationalen Lernens. Insofern führt es in gewisser Weise die eher individuelle Orientierung des organisatorischen Verhaltensmusters und die eher kollektive Perspektive des Kulturwandels zusammen.

Senge formulierte 1990 Fünf Disziplinen, die einer Organisation Anforderungen auf Akteurs-, Akteursgruppen- und organisationaler Ebene stellen. Dreh- und Angelpunkt bei der Lernenden Organisation ist die Fähigkeit zum systemischen Denken. Veränderungen erfolgen in kleinen Schritten, was hohe Akzeptanz und geringe Kosten bedeutet.

Ziel der Lernenden Organisation ist es, von einem rein reaktiven Verhaltensmuster, das Lernen lediglich als Anpassung an veränderte Umweltbedingungen wahrnimmt, wegzukommen. Statt dessen wird ein proaktives Verhalten angestrebt. Der Lernprozess soll vielmehr Veränderungen der Umwelt vorwegnehmen.

Neuerdings gibt es Ansätze für einen noch weitergehenden Begriff des organisationalen Lernens. Beim Community-Konzept wird die Entwicklung von innen heraus angestossen und nicht von der Umwelt motiviert. Dieses Konzept sieht die Organisation als ein Netzwerk, in dem weitgehend autonome Akteure miteinander verbunden sind. Im (utopischen) Idealfall bildet sich sogar eine Gemeinschaft (Community), die von einer gemeinsamen Vision zusammengehalten wird.

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Die Diffusionstheorie

Analog der Diffusion neu in den Markt eingeführter Produkte beschäftigt sich dieser Ansatz mit der (geplanten) Ausbreitung innovativer Verhaltensweisen. Die Ursachen von Erfolg oder Misserfolg solcher Innovationen wurden untersucht, um wichtige Einflussfaktoren zu identifizieren und Prognosen für den Verlauf des geplanten Wandels auf organisationaler Ebene zu ermöglichen.

Es gibt typische Akteursgruppen mit unterschiedlichen Einstellungen zu einer Veränderung und deren Einfluss auf den Veränderungsprozess. Im Einzelnen sind das Innovatoren, frühe Adopter, frühe Mehrheit, späte Mehrheit und Nachzügler. Die individuelle Bewertung der persönlichen Konsequenzen bestimmt die Einstellung eines Akteurs zur Veränderung. Sie entscheidet, ob er als Promotor oder Opponent des Entwicklungsprozesses wirkt.

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Das Phasenmodell der Strategieverwirklichung

Den Entwicklungspfad gliedern

Der Entwicklungspfad einer Organisation von der Alten in die Neue Welt lässt sich in vier Phasen gliedern. Die Strategieverwirklichung kennt für jede einzelne Phase Instrumente, die das Vorgehen situationsbezogen erleichtern.

Phase 1: Orientierung schaffen

Die Führungsmannschaft entwickelt ein grob strukturiertes Zukunftsbild der Organisation und schafft so einen Rahmen für das weitere Vorgehen.

Phase 2: Bewegung erzeugen

Die zweite Phase trägt die Aufbruchstimmung in die Organisation hinein. Promotoren werden eingebunden, die Kommunikation nach innen und aussen gestartet. Es findet eine intensive Auseinandersetzung mit der Neuen Welt statt.

Phase 3: Handeln intensivieren

Sobald eine genügend grosse Anzahl von Mitarbeitern involviert ist, werden die instrumentellen und kulturellen Voraussetzungen für strategisches Handeln in der Fläche geschaffen. Was bisher auf dem Papier stand, wird jetzt ins Handeln übertragen und erprobt.

Phase 4: Selbstverständlichkeit erzeugen

Regelmässiges Feedback zeigt an, ob das Zukunftsbild mit dem tatsächlichen Handeln der Akteure übereinstimmt. Bei Abweichungen können geeignete Massnahmen abgeleitet werden, die stabilisierenden, verbessernden oder erneuernden Charakter haben. Dadurch werden die gefundenen Lösungen selbstverständlich.

Links und Literatur

  • Ausführlich zum Community-Konzept:
    http://www.competence-site.de/
  • LEWIN, K.: Group decision and social change. In: Maccoby; Newcomb; Hartley (Hrsg.): Readings in social Psychology. 3. Auflage. New York 1958. S. 197-211.
  • ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.
  • SENGE, P. M. (1996): Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Stuttgart 1996.
  • HAGEMANN, Gisela: Methodenhandbuch Unternehmensentwicklung. Ist-Situation analysieren, Strategie entwickeln, Marke positionieren. Mit vielen Arbeitsblättern und Checklisten. Gabler Verlag 2003. 208 Seiten. Gebunden. ISBN: 3-409-12402-0.

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