Patching

Wahl einer Geschäftsstrategie

Patching verhilft Unternehmen dazu, mit ihrer Leistung selbst sehr effiziente Kapitalmärkte zu übertreffen! Diese verlockende Aussicht gaben Kathleen M. Eisenhardt und Shona L. Brown 1999 in einem Artikel des Harvard Businessmanagers.

Patching (dt. Zusammenstückeln; neu aufstellen, gruppieren) ist ein strategisches Vorgehen, mit dem die Geschäftseinheiten ständig neu formiert und fokussiert werden können - je nach den Markterfordernissen.

Geschehen kann das in Form einer Erweiterung, Aufspaltung, Verlegung, Vereinigung, Veräußerung oder Schließung. Die Wahl der jeweiligen Geschäftsstrategie liegt bei den Einheiten selbst.

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Reorganisation contra Patching

Vor allem in turbulenten (d.h. temporeichen bzw. wettbewerbsintensiven) Märkten mit hoher Volatilität gilt es höchst reaktionsfähig zu sein und seine innere Struktur schnell und effektiv ändern zu können. Dem Reorganisieren ist Patching aber nicht gleichzusetzen, denn es folgt einem anderen Denkansatz.

Demzufolge taugt jede Organisationsstruktur nur für sehr begrenzte Zeit und muss kontinuierlich umgebaut werden. Daher brauchen Unternehmen eine geschmeidige Organisation und sollten keine auf Dauer ausgelegte Positionierung anstreben.

Bei einer traditionellen Unternehmensstrategie konzipiert das Topmanagement eine verteidigungsfähige strategische Position, indem es wertvolle Betriebsanlagen aufbaut oder erwirbt, denen sie dann in vernünftigem Umfang Mittel zuteilt und auf Synergieeffekte hofft. Es ist aber weit wichtiger, auf Unternehmensebene strategische Prozesse zu entwickeln, die im Gegensatz zu einer Wettbewerbsposition, die es zu verteidigen gilt, eine dynamische Positionierung erlauben.

Organisatorische Veränderungen infolge Patching fallen in der Regel klein und routinehaft aus, finden jedoch häufig statt - im Sinne von Evolution, nicht Revolution.

Manager, die Patching betreiben, achten in erster Linie auf die Größe ihrer Geschäftseinheiten: Diese sollen einerseits der Flexibilität halber genügend klein, aber andererseits im Hinblick auf Effizienz groß genug sein. Effektive Unternehmensführer praktizieren Patching, um hohe Renditen zu erzielen.

Solche Manager wissen überdies, dass Patching nur im Rahmen der richtigen Infrastruktur funktioniert. Die Geschäftseinheiten müssen

  • modular aufgebaut sein,
  • auf der Leitungsebene über exakte und alles Wichtige erfassende Kennzahlen verfügen und
  • einheitliche Vergütungsregelungen vorsehen, damit ein unternehmensweit abgestimmtes Vorgehen erfolgen kann.

Außerdem wissen die Manager, dass beim Patching nach bestimmten Prinzipien vorgegangen werden muss. Vor allem zählt Schnelligkeit. Ansonsten kommt es darauf an, jedes neue Arrangement grob vorzunehmen, Probleme lassen sich später bereinigen.

Manager in traditionell geführten Unternehmen betrachten dessen Struktur als weitgehend stabil. Patching-Manager dagegen gehen davon aus, dass Struktur etwas inhärent Vorübergehendes ist.

Damit ergeben sich auch zwei unterschiedliche Einstellungen zur Unternehmensstrategie. Für traditionelle Manager steht sie an erster Stelle. Patching wiederum bedeutet, dass sich die Organisation auf die Erfolg versprechenden Geschäftschancen einstellen muss. Die jeweilige Strategie ist dann eine Sache der einzelnen Geschäftseinheiten.

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Prinzipien eines erfolgreichen Patching

Für ein erfolgreiches Patching lassen sich einige Prinzipien formulieren. Sie können als Leitlinien für das Topmanagement dienen:

  • Handeln Sie schnell
    Beim Patching wird weniger taktiert, weil niemand erwartet, dass die neuen Regelungen für längere Zeit bestehen bleiben werden. Und weniger Taktiererei erhöht Tempo und Effizienz des Patching-Prozesses. Es wird in höchstens zwei oder drei Monaten entschieden.

  • Entwickeln Sie mehrere Optionen und treffen Sie dann Ihre Wahl
    Effektive Patching-Manager entwickeln drei oder vier Alternativen, was überraschenderweise ganz einfach ist. Wer im Patching erfahren ist, kann mehrere Optionen oft nach wenigen Stunden skizzieren.
  • Die Optionen lassen sich aus zwei Gründen sehr rasch analysieren: Es ist kognitiv leichter, verschiedene Alternativen zu vergleichen als eine einzige Möglichkeit gründlich auszuloten; und die entscheidenden Faktoren wie Ähnlichkeit des Geschäftsmodells und finanzielle Leistungsfähigkeit sind normalerweise klar.

  • Machen Sie einen betrieblichen Testlauf
    Anstatt im voraus die Details penibel zu festzuschreiben, starten clevere Patching-Manager einen Testlauf, bevor sie sich entscheiden. Das kommt der Analyse zugute und mindert die Gefahr größerer Fehler, ganz so wie in der Produktentwicklung.
    Ein verbreitertes Vorgehen besteht darin, zeitweilig "Schattenorganisationen" innerhalb der Infrastruktur des bestehenden Unternehmens zu schaffen. Mit denen lässt sich dann testen, wie gut ein Patchwork in dieser und jener Hinsicht funktionieren würde.
  • Wählen Sie den richtigen Geschäftsführer
    Die Auswahl des richtigen Managers für die Leitung einer Geschäftseinheit ist ebenfalls wichtig für ein erfolgreiches Patching. Wird der Falsche ausgesucht - oder steht gerade kein passender Manager zur Verfügung -, kann Patching sofort zum Stillstand kommen.

  • Schreiben Sie ein detailliertes Drehbuch
    Nachdem die Entscheidung für einen neuen Patch gefallen ist, muss vor allem dafür gesorgt werden, dass die Arbeit selbst nicht unter dem Durcheinander einer komplizierten organisatorischen Umstellung leidet.
    Erfolgreiche Patching-Manager bedienen sich eines Scripts, eines ausgearbeiteten Detailplans (Drehbuch), der manchmal sogar spezifizierte Tagesaktivitäten für die ersten ein bis zwei Monate enthält. Das hilft, die vielfältigen Aufgaben abzustimmen und alle Beteiligten einzubinden.
    Eine weitere Komponente des Drehbuchs stellt die Anerkennung und Belohnung von Managern dar, deren Einheiten aufgeteilt, aufgegeben oder verschmolzen werden, da solche Vorgänge normalerweise viel Aufregung verursachen.

Die üblichen Stolpersteine

Selbst erstklassigen Managern unterlaufen beim Patching Fehler. Besonders häufig kommt es zu Verstößen gegen das Prinzip der Modularität der Geschäftseinheiten. Man spricht hier von einem "Nicht-ins-Schwarze-treffen". Und das passiert meist, wenn die Verantwortung für ein bestimmtes Produkt oder einen bestimmten Markt nicht einer einzigen Einheit übertragen wird.

Zu einem anderen Stolperstein kann es werden, wenn sich eine einzelne Geschäftseinheit weit stärker vergrößert als die anderen, mit ihr verschwisterten Einheit. Dabei kann der Chef der großen Einheit allzu mächtig werden. Das führt dann zu einer heiklen, oft unkonstruktiven Dynamik in der Entscheidungsfindung; manchmal wird sogar die Autorität des in der Führungsspitze für das Patching Verantwortlichen untergraben.

Links und Literatur

  • EISENHARDT, K. M.; BROWN, S. L. (1999): Wie Sie Ihr Geschäftsportfolio flexibel gestalten. In: HARVARD BUSINESSMANAGER, 6/1999, S. 72-85.

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