Personalverantwortung

Führen mit Verantwortung

Personalverantwortung. Ein scheinbar unscheinbares Ung-Wort, das so viel nach sich zieht: erst die Gehaltserhöhung und den neuen Titel auf der Visitenkarte, dann die Meetingflut, Papierkram, endlose Telefonate und immer öfter dieses flaue Gefühl in der Magengegend, das sich nach 18.00 Uhr ebenso wenig abschalten lässt wie an Wochenenden.

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Personalverantwortung schließt so vieles ein: Verantwortung für das Personal, seine Fehler, Stärken und Versäumnisse. Verantwortung vor dem Personal - schließlich muss da jemand sein, der den Mitarbeitern den Kurs vorgibt und sicherstellt, dass ihre Ansprüche, Hoffnungen und Befürchtungen ausreichend Gehör finden. Und dann gibt es da noch die Verantwortung vor dem und für das eigene Ich: Was kann ich vor mir vertreten? Was muss ich für mich tun, um der Verantwortung, die ich übernommen habe, gerecht zu werden?

Früher redeten viele gern von Verantwortung - und meinten eigentlich Macht und Status. "Verantwortung" - das klang so elegant. Jetzt, da die Zeiten rauer werden, der Wind schärfer wird, spüren dieselben Führungskräfte die Last der Verantwortung und fühlen sich dabei doch so machtlos.

Um so größer ist ihre Sehnsucht nach bewährten Rezepten oder handfesten Tools - aber die meisten Managementprinzipien, Organisationsmuster und Personalführungstipps, die sich in der Praxis bewährt haben, sind nicht mehr aktuell, kaum dass sie angewandt worden sind.

Wie können Führungskräfte in diesen chaotischen Zeiten einen kühlen Kopf bewahren und das gerüttelt Maß an Sicherheit ausstrahlen, das ihren Mitarbeitern und vor allem ihnen selbst signalisiert: Hier ist jemand, der hat das Ruder in der Hand und bestimmt den Kurs?
Kann man auch Verantwortung für Prozesse übernehmen, deren Ausgang einem selbst völlig unbekannt ist?

Verantwortungsvöllerei und ihre Nebenwirkungen

Verantwortung übernehmen - das ist zunächst einmal ein unsichtbarer Vorgang, dessen Aufsehen in keiner Relation zu seiner Bedeutung steht - solang nichts schief läuft. Und doch hängt so viel von diesem Schritt ab. Schließlich kann man ebenso wenig "ein wenig Verantwortung" übernehmen wie "ein bisschen schwanger" oder "etwas Führungskraft" sein.

Über Verantwortung redet man nicht - Verantwortung übernimmt man. Leider übernehmen sich viele Führungskräfte auch mit dem Ausmaß der Verantwortung, die sie übernehmen. Das sind dann die Chefs, die immer in Zeitnot sind, immer wichtige Gespräche führen müssen und nichts von "Gefühlsduselei" halten. Stattdessen vertrauen sie lieber auf den Teamspirit und bitten die Teammitglieder herzlich, "ihre Differenzen doch bitte schön selbst auszufechten".

Verantwortungsflucht - das müsste mit Blick in viele Chefbüros längst geflügeltes Wort werden. Die Unfähigkeit, Entscheidungen zu treffen, so manches geflüsterte "Vielleicht" und zaghaftes "Schaun wir mal" haben schon so manch gute Chance im Keim erstickt.

Neben den Entscheidungsmeidern gibt es auch noch eine andere Führungskräfte-Spezies. Jene, die sich zu viel Verantwortung aufbürden: für jedes Kundengespräch, jede Excel-Grafik und jede E-Mail, die versandt wird. Man kann sich auch an Verantwortung übernehmen.

Nicht selten lassen sich große und kleine Macken, erträgliche und unerträgliche Schwächen, verzeihliche und katastrophale Fehlentscheidungen darauf zurückführen, dass eine Führungskraft mit der Verantwortung, die ihr kraft Position und Mandat übertragen wurde, nicht recht umzugehen weiß.

Lässt sich Verantwortung trainieren?

Verantwortung lässt sich nicht trainieren: Schließlich ist "die Verantwortung" keine persönliche Kompetenz, keine Charaktereigenschaft. Was man trainieren kann ist ein Gespür für den Umgang mit Macht und Pflichten.
Was passiert mit mir und den anderen, wenn ich wortwörtlich in Führung gehe? Welche Fähigkeiten sind besonders gefordert, wenn ich der Verantwortung gerecht werden will? Manche nennen es emotionale Intelligenz, andere Intuition: zu wissen, was in den eigenen Verantwortungsbereich fällt und was nicht.
Das Wissen und Spüren dessen, was man als Führungskraft wirklich entscheiden, bewirken und damit verantworten kann und muss, zählt zu den Hauptstärken, die eine gute Führungskraft auszeichnen. Diese Aufgabe steht nicht im Dienstvertrag. Man muss sie durch sein Wirken definieren. Tag für Tag.

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Grenzen der Verantwortung - Verantwortung für Grenzen

Wann aber fängt Verantwortung an, wann hört sie auf? Bin ich als Führungskraft auch dafür verantwortlich, wenn eine ehrgeizige Mitarbeiterin von den Kolleginnen und Kollegen gemobbt wird, sich einmauert, sich in blinden Arbeitseifer stürzt und damit sogar ihre Ehe gefährdet?

Was kann ein Einzelner gegen die Paradoxien des Marktes tun? Ist man wirklich dafür verantwortlich, dass alles anders kam, als man es vorhergesehen hat? Und wenn man verantwortlich ist, ist man dann auch schuldig?
Nicht, wenn man klare Vorgaben macht und Kontrolle ausübt, wenn man Freiräume schafft, wenn man loslassen und Verantwortung abgeben muss. Daran lässt sich arbeiten.

Spätestens wenn es darum geht, Verantwortung abgeben zu müssen - beim Generationenwechsel in einem Familienunternehmen ebenso wie bei Umstrukturierungen im Großkonzern -, merken auch die erfahrenen und selbstbewussten Führungskräfte, wie schwer der richtige Umgang mit Verantwortung ist. Nicht von ungefähr steckt in Verantwortung auch Antwort - und antworten kann ich nur, wenn ich mich vorher auch Fragen gestellt habe - am besten den wichtigen.

Verantwortung übernehmen - das ist ein durch und durch persönlicher Prozess. Deshalb müssen Führungstrainings die Persönlichkeit, das Ich, in den Mittelpunkt stellen.

  • Was erlebe ich, wenn ich Verantwortung übernehme?
  • Was muss ich anderen mitteilen, um in jeder Situation verstanden zu werden?
  • Was benötige ich, um der gestellten Verantwortung gerecht zu werden?

Antworten auf diese Fragen helfen viel weiter als Checklisten, Gesprächsleitfäden und Management- Tools. Umso mehr muss man sich um diese Antworten bemühen.

Der Umgang mit Verantwortung ist der wesentliche Kern der Führung, des Leadership. Daran hat sich seit vielen Jahren nichts geändert - umso entbehrlicher ist es, das Rad der Führungstechniken neu zu erfinden.
Man muss nichts Neues lernen, um Verantwortung übernehmen und ausüben zu können. Viel wichtiger ist es, immer wieder neu lernen, Verantwortung zu übernehmen und diesem Anspruch gerecht zu werden.

Links und Literatur

Dieses Thema entstand in Zusammenarbeit mit die-akademie.de, Autor Daniel F. Pinnow.

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Unser Angebot für Sie. Die Durchführung von Potenzialeinschätzungen ist in der Regel mit einem hohen Kostenaufwand verbunden, der sich durch die Verfahrenskosten und die Honorare für die Diagnostiker ergibt. Häufig ist jedoch die Frage, ob solch detaillierte Ergebnisse einer aufwändigen Diagnostik in der Alltagspraxis sinnvoll verwertet werden können.

Denn: Der Erfolg im Verkauf ist vor allem abhängig von der verkäuferischen Kompetenz der Mitarbeiter. Aufgabe der Personalentwicklung und der Führungskräfte im Verkauf ist es, diese Kompetenz als zentralen Wettbewerbsfaktor weiterzuentwickeln. Zeit und Kosten sind die am häufigsten genannten Gründe, weshalb es hier keine oder nur geringe Fortschritte gibt.
Bei der virtuellen Potenzialeinschätzung wird auf aufwändige diagnostische Verfahren verzichtet. Im Fokus steht der offene Austausch über Fähigkeiten und Potenziale zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Ziel ist der regelmäßige und qualifizierte Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
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