Portfolio-Analyse

Vom finanzwirtschaftlichen Portefeuille zum Portfolio-Management

Die Portfolio-Analyse wurde ursprünglich in der Finanzwirtschaft entwickelt und geht auf Harry M. Markowitz zurück, der die Portfolio-Analyse zur optimalen Zusammensetzung eines Wertpapier-Portefeuilles für Investoren entwickelte. Hierzu bewertet man die Wertpapiere eines Portfolios nach zwei wesentlichen Merkmalen: der Ertragskraft und dem Risiko. Diese werden anschließend in einer Grafik dargestellt.

In der Praxis der strategischen Unternehmensführung wurde das Konzept des Portfolio-Management erstmals von der Boston Consulting Group zur Darstellung von Produkt-Markt-Beziehungen weiterentwickelt. Grundlage hierfür sind die Untersuchungen von B.D. Henderson über die Erfahrungskurven sowie die Integration des Produktlebenszyklus-Konzepts, die eine Übertragung auf Probleme der strategischen Planung von Unternehmen ermöglichte.
Als Vorraussetzung empfiehlt sich eine Aufteilung der Unternehmung in strategische Geschäftseinheiten (SGE) mit eigenem Geschäftsauftrag, so dass eine abgegrenzte Analyse der entsprechenden Märkte mit den Produkten der strategischen Geschäftseinheiten möglich wird.

Weitreichende strategische Entscheidungen des Managements können so anhand einer einfachen und übersichtlichen Graphik abgeleitet und diskutiert werden.
Die bekanntesten Instrumente sind:

  • das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der BCG und
  • das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio von McKinsey in Zusammenarbeit mit General Electric.

Hierzu werden auf den Achsen eines zweidimensionalen Koordinatensystems Merkmale des Marktes und der Geschäftseinheiten abgebildet. Die Punkte im Koordinatensystem können als Kreisflächen eine dritte Dimension wie etwa Umsatz- oder Ergebnispotenziale einer Geschäftseinheit darstellen. Strategische Handlungsempfehlungen für die einzelnen SGE oder Produkte lassen sich aus Normstrategien, die für die einzelnen Matrixfelder definiert wurden, ableiten.

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Das Marktwachstum - Marktanteil - Portfolio von BCG

Hier werden Kombinationen des zukünftig zu erwartenden Marktwachstums mit dem relativen Marktanteil analysiert und bewertet. Als Vorarbeit ist dazu eine SWOT-Analyse hilfreich.
Das Marktwachstum kann auch im Vergleich zum durchschnittlichen Wachstum des Bruttosozialproduktes angenommen oder von Branchenexperten für den Betrachtungszeitraum eingeschätzt werden. Im allgemeinen gilt hierfür folgende Formel:

  • Marktvolumen des Planungszeitraumes/ Marktvolumen des Vorjahreszeitraums]*100

In Anlehnung an die Erfahrungskurve gilt, das mit steigendem Marktanteil die Stückkosten sinken und der Gewinn steigt.
Je größer also der relative Marktanteil ist, desto günstiger kann das Unternehmen produzieren.
Zu beachten ist, dass diese Annahmen keine Garantie für den tatsächlichen zukünftigen Erfolg des Unternehmens darstellen.
Die Ergebnisse der Analyse werden in die Vier-Felder-Matrix übertragen, die je nach Position in der Portfolio-Matrix folgende Normstrategien nach sich ziehen:

  • Fragezeichen:
    Diese strategischen Einheiten zeichnen sich durch einen relativ niedrigen Marktanteil aus, in einem Markt der ein potenziell hohes Marktwachstum verspricht. Noch sind die Ausgaben hoch und die Einnahmen gering. Diese Fragezeichen sind sozusagen die Hoffnung des Unternehmens für die Zukunft. Ob sie erfolgreich werden oder vom Markt verschwinden, hängt von der Investitions-Bereitschaft und der Risikoeinschätzung des Managements ab.
    Die Empfehlung der Normstrategie lautet, den Marktanteil deutlich zu steigern, um das Produkt zu einem "Star" werden zu lassen.
  • Stars
    Aus einem erfolgreich am Markt platzierten Fragezeichen wird ein Star, der sich durch einen hohen Marktanteil (Marktführerschaft) in einem Wachstumsmarkt auszeichnet. Hier liegt der Cash-Flow Anteil schon bei einer "schwarzen Null".
    Die Normstrategie empfiehlt, den Marktanteil zu halten und leicht auszubauen.
  • Cash-Cows
    Trotz sinkender Nachfrage können aufgrund der Umsatzgröße und den geringen laufenden Kosten Gewinne abgeschöpft werden. Milchkühe sind quasi die Geldlieferanten für "Fragezeichen" und "Stars". In dieser Kategorie überwiegen in der Cash Flow Betrachtung die Einnahmen bei weitem die Ausgaben.
    Die Normstrategie empfiehlt den Marktanteil zu halten und die Rationalisierungschancen wahrzunehmen, um die Gewinnspanne durch Kostensenkungspotenziale zu steigern.
  • Arme Hunde (Poor Dogs)
    Das sind die SGE, die nur einen niedrigen relativen Marktanteil oder in ihrem Produktlebenszyklus das Ende erreicht haben. In der Cash Flow Betrachtung pendeln sich Einnahmen gegenüber Ausgaben auf die "rote Null" ein.
    Die Normstrategie empfiehlt, den Marktanteil deutlich zu senken und die SGE zu veräußern.

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Marktattraktivitäts - Wettbewerbsvorteil - Portfolio von McKinsey/ General Electric

General Electric hat in Zusammenarbeit mit McKinsey ein Portfolio entwickelt, das die Marktattraktivität einer SGE mit ihrem Wettbewerbsvorteil in Beziehung setzt. Die Kreise innerhalb eines Feldes stellen statt des Umsatzes die Größe des Marktes dar, die in sich den relativen Marktanteil der SGE im Verhältnis zum Marktvolumen abbilden.
Im Portfolio lassen sich die Tendenzen der einzelnen SGE durch Richtungspfeile noch visuell ergänzen.

Als relative Vergleichsgrößen kann für die Bewertung der Merkmale der Dimensionen die PIMS-Datenbank herangezogen werden, die branchenübergreifend Daten von über 450 Unternehmen zu deren ROI, Cash Flow Entwicklung sowie Informationen über die Marktcharakteristika, die Wettbewerbspositionen und der Kapital- und Produktionsstrukturen beinhaltet.
Die Dimension der Marktattraktivität lässt sich über die Analyse folgender, zu gewichtender Merkmale bestimmen:

  • U.a. Marktgröße, Marktpotenzial, Marktstruktur, Wachstumsrate, Gewinnspanne, Preisniveau Wettbewerbsintensität, Umwelteinwirkungen, gesellschaftliches/ politisches Umfeld und Markteintrittsbarrieren wie technologische Erfordernisse, Energiebedarf, Investitionsvolumen.

Für die Bewertung des Wettbewerbsvorteils können folgende, zu gewichtende Merkmale herangezogen werden:

  • U.a. Marktanteil im Vergleich zum Marktführer, Qualität des Produktes, Qualifikation der Mitarbeiter, Kundenorientierung, F&E Potenzial.

Die Dimensionen werden anschließend in eine Neun-Felder-Matrix übertragen, aus der sich wieder Normstrategien ableiten lassen.

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Kritische Betrachtung der Portfolio-Methode

Keine Methode kann die komplexen Zusammenhänge strategischer Entscheidungen im betriebswirtschaftlichen Umfeld umfassend und risikofrei für das Management lösen.
Stärken der Portfolio-Methode sind:

  • Unterstützung der Entscheider bei strategischen und zukunftsorientierten Fragestellungen für die SGE,
  • Verbesserung des Verständnisses hinsichtlich Struktur und Funktionsweise der Unternehmung,
  • Steigerung der Qualität der Planung,
  • Erhöhung der Wirksamkeit der Kommunikation zwischen der Unternehmensleitung und den SGE, um Informationslücken zu vermeiden,
  • Zielorientiertere Problemlösung in Bezug auf unrentable Geschäftseinheiten oder Investitionsvorhaben.

Schwächen der Portfolio-Methode:

  • einseitige Fokussierung auf Marktanteilswachstum und verstärkte Investitionsbemühungen auf wachstumsintensive (=kostenintensive) SGE,
  • Manipulationsmöglichkeit bei der Bewertung von SGE aufgrund der selbstgewählten Gewichtungsfaktoren,
  • SGE können aufgrund der Durchschnittswerte gleich wirken, obwohl sie in den Merkmalen stark voneinander abweichen,
  • Synergetische Wechselwirkungen aufgrund der strikten Trennung der SGE bleiben unberücksichtigt.

Wenn sich Anwender der Schwächen bewusst sind, kann der Portfolio-Ansatz Entscheidungen für die einzelnen SGE unterstützen, indem sie auf einer soliden, nachvollziehbaren Basis erfolgen.

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