Professionalisieren

Voraussetzung und Schrittmacher zugleich

Im Rahmen der Strategieverwirklichung verändert sich ein Unternehmen, in dem es den Entwicklungspfad zwischen der alten und der neuen Welt zurücklegt.

Die Professionalisierung der erforderlichen Schlüsselfähigkeiten bei den Akteuren ist dabei einerseits Voraussetzung, andererseits auch Schrittmacher der erfolgreichen Realisierung der Zukunftsvision eines Unternehmens.

Im Professionalisierungs-Prozess stehen Führungskräfte, Professionalisierungsexperten und die Akteure gemeinsam in der Verantwortung.

Professionalisieren umfasst das Entwickeln und Ausbilden der erforderlichen Schlüsselfähigkeiten in einer Organisation, damit aus Strategien schneller, konsequenter, flächendeckender und nachhaltiger Handeln werden kann.

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Potenziale aufdecken

Eine wichtige Vorarbeit für das eigentliche Professionalisieren liegt darin, zu bestimmen, welcher Akteur sich wie entwickeln muss, damit die neue Welt erreicht wird.

Dazu werden Anforderungsprofile entwickelt, die erforderliche Schlüsselfähigkeiten enthalten. Anhand dieser Profile erfolgt danach eine Potenzialeinschätzung der Schlüsselgruppen. Aus dieser Einschätzung und dem Anforderungsprofil ergibt sich der Professionalisierungsbedarf, aus dem individuelle Professionalisierungs-Programme zur Ausbildung bisher schwach ausgeprägter Schlüsselfähigkeiten konzipiert werden können.

Mit der Durchführung dieser Professionalisierungs-Programme erfolgt dann das eigentliche Professionalisieren.

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Professionalisieren heisst Brücken bauen

Die Brücke zum Unternehmen von Morgen muss von, mit und durch die Akteure geschlagen werden. Dabei kommt drei Gruppen besondere Bedeutung zu:

  • Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeiter bei der Professionalisierung durch eine Förderbeziehung.
    Sie stellen sie vor neue Herausforderungen, an denen das neue Handeln erprobt und nebenbei noch zusätzliche Fähigkeiten erworben werden.
  • Personalentwickler und Trainer, sogenannte Professionalisierungsexperten, konzipieren und koordinieren die Professionalisierungs-Maßnahmen.
    Dadurch machen sie die Akteure mit dem neuen Handlungssystem und den erforderlichen Fähigkeiten vertraut und zeigen Handlungsideen auf.
  • Die Akteure bauen ihr persönliches Professionalitätsniveau kontinuierlich auf und werden dadurch zum Manager ihrer eigenen Fähigkeiten (Selbstlernen).

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Förderbeziehungen organisieren

Wesentlich ist, dass Führungskräfte entstehende Erfahrungen, Hindernisse und Lernfortschritte mit den Mitarbeitern besprechen. Erfolgstreibenden Fragestellungen hinsichtlich Relevanz, Effektivität und Effizienz von Handlungen werden so reflektiert und Verbesserungsmöglichkeiten diskutiert.

Die Förderbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter lässt sich in unterschiedlichen Formen organisieren:

  • Mentoring setzt auf das Lernen in der Praxis und am Vorbild. Ziele sind die Aneignung von Fachwissen und Vorgehensweisen, aber auch die Vermittlung der unternehmensinternen Spielregeln und Gesetzmäßigkeiten.
    Der Mentor lässt den Akteur an Erfahrungen aus der eigenen Arbeit teilhaben und begleitet ihn bei Aufgaben und Projekten mit professionellen Ratschlägen, Aufforderungen und konstruktiver Kritik. Mentoring bereitet jüngere Mitarbeiter auf verantwortungsvollere Positionen vor.
  • Coaching zielt auf Persönlichkeitsentwicklung des Akteurs ab. Die Führungskraft als Coach beschreibt weniger, wie der Mitarbeiter in der Praxis handeln soll, sondern stellt Fragen, die zur Klärung von Situationen, Zielkonflikten, Einschätzungen, Einstellungen oder Handlungsideen führen.
    Wenn die Kompetenz der Führungsperson oder das Beziehungsgeflecht in der Organisation ein Coaching zwischen Führungskraft und Akteur nicht zulassen, kann hier auf die Unterstützung von Experten zurückgegriffen werden.

  • Die Delegation anspruchsvollerer Aufgaben bereichert das Arbeitsspektrum der Akteure inhaltlich. Im Rahmen definierter Aufträge und zeitlich begrenzter Perioden stellen Mitarbeiter Fähigkeiten unter Beweis, die sie in ihrem normalen Arbeitsbereich nicht erproben können.
    Delegation kann auch bedeuten, dass Mitarbeiter ihre Führungskraft für eine gewisse Zeit vertreten. Dadurch erproben sie sich in einer Rolle mit höherer Selbst- bzw. Sozialkompetenz und üben so den Umgang mit Personalverantwortung und Personalführung. Im Rahmen einer solchen Maßnahme darf ein Akteur allerdings nicht überfordert werden.

  • Die Rotation, also der Austausch von Tätigkeitsfeldern für einen begrenzten Zeitraum, stellt eine weitere Professionalisierungsform dar. Akteure beweisen ihre Fähigkeiten in anderen Unternehmensfunktionen, Aufgabengebieten oder in ausländischen Organisationseinheiten.

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Durch Experten professionalisieren

Personalentwickler sind Wegbereiter für die oben skizzierten Förderbeziehungen zwischen Führungskräften und Akteuren. Darüber hinaus erfüllen sie koordinatorische Aufgaben und schaffen den organisatorischen Rahmen für die Professionalisierungs-Maßnahmen.

Trainer legen ihren Schwerpunkt auf Konzeption, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung dieser Maßnahmen. Sie vermitteln Fähigkeiten und aktuelles Wissen und verschaffen den Akteuren Verständnis und Klarheit über das künftige Handlungssystem und ihre Rolle in der neuen Welt. Visualisierungshilfen und entsprechende Materialien ermöglichen es den Akteuren, die hinzugewonnene Professionalität auch in ihrem Handeln zu verankern.

Da die Professionalisierung an bekannten Arbeitszusammenhängen ansetzen sollte, müssen die Professionalisierungsexperten möglichst gut mit der alten Welt vertraut sein. So können sie auch die Veränderungsbereitschaft zögernder Akteure vergrößern und eine Vorbildfunktion übernehmen.

Professionalisierungs-Maßnahmen

Hauptziel der Professionalisierung ist es, bei den Akteuren Handlungsideen zu initiieren und sie zu ermuntern, diese in ihre Handlungspläne einzubauen.

Die Methoden, deren sich die Professionalisierungsexperten zu diesem Zweck bedienen können, sollen hier nur kurz aufgelistet werden. Es handelt sich dabei um Lehrgespräch, Diskussion, Fallstudie, Rollenspiel, Simulation und Planspiel. Da jede dieser Methoden unterschiedliche Schwerpunkte setzt, bietet sich eine Kombination mehrere Methoden in einer Professionalisierungs-Maßnahme an.

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Selbstlernen der Akteure

Führungskräfte und Professionalisierungsexperten können auf Angebote verweisen und sie zum Teil auch schaffen. Doch Professionalisierung erschöpft sich nicht in Seminarbesuchen, Handlungsideen und neue Vorgehensweisen müssen im Alltag nachhaltig verankert werden.

Deshalb wird das aktive Management der eigenen Fähigkeiten durch den Akteur selbst immer wichtiger. Es ist von zentraler Bedeutung, dass er sich als Verantwortlichen für die eigene Professionalisierung sieht und Art und Zeitpunkt des Lernens selbst bestimmen kann. Dazu bedarf es einer entsprechenden Lerninfrastruktur, die das Selbstlernen in der Organisation erleichtert und den Aufbau einer Lernkultur fördert.

Eine Lerninfrastruktur umfasst dabei alle Einrichtungen innerhalb einer Organisation, mit der Akteure selbständig und eigenverantwortlich ihr Professionalisierungsniveau erhöhen können. Insbesondere intranetgestützte Wissensmanagement- und Lern-Umgebungen erlauben das Knüpfen von Lernkontakten. Zusätzlich können Bibliotheken, Mediatheken, Hotlines oder Selbstlernplätze die Lerninfrastruktur aufbauen.

Links und Literatur

  • Dieses Thema beruht (vor allem) auf den Erfahrungen des Betreibers von 4managers. Wenn Sie Unterstützung zu diesem Thema benötigen, wenden Sie sich an die ILTIS GmbH, Rottenburg
  • ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.

Weitere Informationen

  • Christian Badura: Fotoprotokolle: Seminare lebendig dokumentieren. Kreativer Einsatz in Trainings, Workshops und Besprechungen.Ein Fotoprotokoll ist die derzeit modernste Form der Seminardokumentation. Wie man es als Trainer professionell einsetzt, von der Fotografie bis zur fertigen Dokumentation, erläutert Christian Badura. managerseminare 2002, 160 Seiten, kt. 19,90 EUR., Bstnr.: tb-4146

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