Profit Center

Vom Cost Center zum Profit Center

Das Profit Center ist ein autonomer organisatorischer Teilbereich, für den ein eigener Periodenerfolg ermittelt wird. Es erleichtert der Unternehmensführung die gewinnorientierte Steuerung der Teilbereichsaktivitäten.

Die Profit Center-Leiter operieren gewissermaßen wie selbständige Unternehmer und haben dabei weitgehende Entscheidungskompetenz unter der Vorgabe, möglichst hohe Gewinne zu erzielen (Gewinnverantwortung).

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Fünf Formen der Organisatorischen Selbstbestimmung

Profit Center sind von Cost Center, Investment Center, Expense Center und Revenue Center zu unterscheiden:

  • Ein Profit Center hat wie erwähnt Gewinnverantwortung.
  • Ein Cost Center ist nur für die Kostenverursachung verantwortlich (Kostenverantwortung).
  • Ein Investment Center hat die Möglichkeit, seine erwirtschafteten Gewinne selbst zu investieren.

  • Diese Lösung wird zunehmend bei wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Tochtergesellschaften eingeführt.

  • Ein Expense Center wird nach der Höhe der Ausgaben beurteilt.
  • Ein Revenue Center ist nur für die Erlöse verantwortlich.

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Nutzen

Zielsetzung des Profit Center-Konzeptes ist die Zuweisung von Ergebnisverantwortung auf dezentrale Geschäftsbereiche. Das Aufteilen des Unternehmens in organisatorisch und abrechnungstechnisch selbständige Einheiten, die rechtlich selbständig sein können, aber nicht müssen, führt zu folgenden Nutzen:

  • Schaffung einer höheren Transparenz im Unternehmen
  • Kundennähe und Flexibilität
  • Motivation von Management und Mitarbeitern durch Entscheidungsbefugnis im eigenen Geschäft
  • Verbreiterung der Kapital- und Finanzierungsbasis bei rechtlich selbständigen Profit Center (z.B. durch Teilkapitalisierung über die Börse)
  • Einführung moderner, leistungsfähiger Führungskonzepte wie Management by Objectives, Management by Exceptions,
  • Beschleunigung der Produktentwicklungszyklen.

Voraussetzungen

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Profit Center-Organisation sind:

  • Das Profit Center muss so abgrenzbar sein, dass eine eigenständige Produkt-/Marktstrategie möglich wird
  • Das Management des Profit Centers muss alle operativen und taktischen Produkt-/ Marktentscheidungen selber treffen können (dezentrale Entscheidungen).
  • Eigenständige Investitionsentscheidung
  • Abgrenzbare, klare Ergebnisverantwortung, die durch die Verrechnungspreise für konzerninterne Leistungen nicht ausgehöhlt werden.

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Organisationsstruktur

Das Management kann eine Organisation nach zwei Arten in Profit Center aufteilen:

  • Nach Sparten
    Die Spartenorganisation ist eine Aufbauorganisation, bei der die erste Hierarchieebene nicht nach gleichartigen Tätigkeiten oder Verrichtungen gegliedert ist, sondern nach Divisionen, Geschäftsbereichen bzw. Sparten. Derartige Sparten können entweder nach Produkten bzw. Produktgruppen, Kunden- bzw. Zielgruppen oder nach Regionen gegliedert sein.
    Bei dieser Form der Untergliederung spricht man von Objektprinzip. Aufgrund der eindeutigen Zuordnung von Erfolgskomponenten wie Erfolg und Kosten, ist die Bildung eines Profit Center bei Spartenorganisation vergleichsweise unproblematisch.

  • Nach Funktionen
    Die Funktionalorganisation ist eine Aufbauorganisation, bei der die zu erfüllenden Aufgaben nach dem Verrichtungsprinzip, d.h. nach gleichen Verrichtungen zusammengefasst sind, so dass eine Gliederung nach Funktionen (z.B. Beschaffung, Produktion, Finanzierung) entsteht. Die Bezeichnung funktionale Organisation bezieht sich meist nur auf die erste Hierarchieebene der Organisation.
    Dadurch dass kein direkter Marktbezug gegeben ist, müssen interne Verrechnungspreise festgesetzt werden. Die Bestimmung optimaler Verrechnungspreise ist problematisch, da sie in der Regel erst bekannt sind, wenn unter gegebenen Rahmenbedingungen der optimale innerbetriebliche Leistungsaustausch simultan ermittelt wurde. Dann macht aber die Ermittlung von Verrechnungspreisen zur Lenkung des Leistungsaustausches keinen Sinn mehr.

Vorteile

Folgende Vorteile bringt die Strukturierung einzelner Arbeits- oder Geschäftsbereiche als Profit Center:

  • Ergebnisverantwortung und damit Kostenbewußtsein,
  • Senkung der Nachfrage nach Leistungen durch verursachungsgerechte Verrechnung
  • Innovationsdruck
  • kein Servicerisiko, hoher Einflußss,
  • einfache Implementierung
  • Erhöhung des Prozeß-Know-hows
  • Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter.

Nachteile

Vor einer Entscheidung für den Aufbau eines Profit Center sollte eine Führungsmannschaft folgende Nachteile bedenken:

  • keine Änderung in der Mitarbeiterstruktur
  • Konflikt zwischen Ergebnisverantwortung und Entscheidungskompetenz
  • keine Möglichkeit, durch Marktaufträge eigene Kapazitäten besser auszulasten
  • Gemeinkostenbelastung des Bereichs.

Links und Literatur

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