Projektmanagement

Projekte scheitern an Menschen, nicht an Methoden

Zuerst in den militärischen Waffenentwicklungsprogrammen der 40er- und 50er Jahre, später auch in der Industrie hat sich Projektmanagement als Organisationsform für Aufgaben bewährt, die aufgrund hoher Komplexität und engem Zeitrahmen nicht mit der herkömmlichen Linienorganisation gelöst werden können.

Trotz Gründung einer reinen Projektorganisation (Task Force) werden viele Projekte vorzeitig abgebrochen. Führungskräfte müssen erkennen, dass Projekte meistens nicht an Methoden sondern an Menschen scheitern, denn laut der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (Lange 2000) liegen die Gründe zu

  • 25% an Methoden und Instrumente des Projektmanagements
  • 25% am Projektumfeld (Promotoren),
  • 50% an persönlichen Fähigkeiten des Projektleiters.

Sechs Arten von Projektmanagement

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Ein systematisches Projektmanagement schafft hier Abhilfe. Es umfasst die zielgerichtete Planung, Überwachung und Steuerung der Prozesse und Ressourcen eines Projekts. Ein Projektmanager übernimmt also die Führungs- und Koordinationstätigkeiten im Rahmen eines Projekts.

Sechs grundsätzliche Arten von Projektmanagement lassen sich unterscheiden. Sie werden im Folgenden kurz vorgestellt.

Operatives Projektmanagement

  • Die Hauptaufgaben des operativen Projektmanagements sind Planung und Steuerung eines Projektes, sowie Kostenschätzung, Personalführung und Vergeben von Arbeitspaketen.

  • Die wichtigsten Instrumente dabei sind: Projektauftrag, Projekthandbuch, Projektplan, Arbeitspakete, Statusberichte.

  • Führungskräfte tun gut daran, genau zu hinterfragen, welche Funktionen durch das Projektmanagement abgedeckt werden sollen, das sie beauftragen. Denn je nach Definition des Begriffs "Management" wird darunter etwas anderes verstanden.

Multi-Projektmanagement

  • In Großunternehmen ist ein Multi-Projektmanagement sinnvoll, da viele Projekte im Wettbewerb um finanzielle und personelle Ressourcen stehen. Führungskräfte sind hier gefordert, die notwendigen organisatorischen und sozio-kulturellen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Projekte geordnet ablaufen können.

Programm-Management

Die Koordination mehrerer Projekte zu einem gemeinsamen Oberthema wird als Programm-Management bezeichnet. Ein Programm-Management-Büro ist für projektübergreifende Aufgaben zuständig wie

  • Erstellung und Genehmigung von Projektanträgen,
  • Ausschreibungen und Vertragswesen
  • Qualitätsmanagement
  • Risikomanagement.

Ein Programm-Management gibt es auch bei staatlich finanzierten Programmen.

Verwirklichungsmanagement

  • ILTIS praktiziert eine besondere Art des Projektmanagements: das Verwirklichungsmanagement. Den Begriff prägte Armin Anwander in seinem Buch "Strategien erfolgreich verwirklichen". Verwirklichungsmanagement hat die Aufgabe, den gesamten Prozess der Strategieverwirklichung so weit wie möglich zu steuern und durch geeignete Impulse voranzubringen.

  • Die reine Projektmanagement-Idee greift also zu kurz. Selbstverständliche Bedingung ist die Erfüllung der Projektziele. Doch ein erfolgreiches Verwirklichungsmanagement geht einen Schritt weiter. Es zielt von Beginn an auf Akzeptanz, Beteiligung und Commitment – das entscheidende Nadelöhr für die erfolgreiche Implementierung in die Fläche.

  • Echte Erfolge entstehen erst, wenn Menschen im Alltag eine neue Strategie verstanden haben und entsprechend handeln: vom Chef über den Arbeiter bis zum Verkäufer.

Strategisches Projektmanagement

  • Das strategische Projektmanagement steuert die Umsetzung strategischer Ziele in operative Projektziele. Nach Vorstudien und Projektumfeldanalysen entscheidet das Topmanagement über die Projektauswahl. Risikomanagement und computerbasierte Frühwarnsysteme helfen ihnen, bereits laufende Investitionen zu überwachen.

  • Bei strategischen Projekten überwacht ein Verwirklichungsmanagement die Erfolgsfaktoren der Strategieverwirklichung.

Projektorientiertes Unternehmen

  • Das dynamische Umfeld, in dem Organisationen heute agieren, verlangt Organisationsformen, die ein flexibles und rasches Handeln ermöglichen. Die Lösung wird in projektorientierten Unternehmen (POU) gesehen. Sie unterscheiden sich von herkömmlichen Unternehmen in ihren Strategien, Strukturen und der Ausprägung der Unternehmenskultur. Linienarbeit gibt es dort so gut wie keine mehr. Oder wie Projektmanagement-Guru Tom Peters es ausdrückt: "All work is project work".

  • Das besondere Kennzeichen projektorientierter Unternehmen: Flexible, kurzfristig zusammengesetzte Teams sind in der Lage Aufgaben und Problemstellungen marktorientiert rasch abzuwickeln und effizient zu lösen. Die verschiedenen Einheiten sind dabei nicht mehr als Abteilungen im traditionellen Sinne sondern eher als interne Dienstleister zu sehen. Sie haben die Aufgabe, das für die Projektabwicklung notwendige Personal bereit zu stellen, wenn es von dem jeweiligen Projektleiter angefordert wird.

Trends im Projektmanagement

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Projektwissen und -kommunikation managen

Führungskräfte können mit folgenden Rahmenbedingungen das Wissensmanagement in Projekten fördern und damit Projektteams wertvolle Zeit sparen:

  • In der Projektvorstudie untersuchen lassen, welche Projekte es schon zum Thema gab.
  • Die Fähigkeitsprofile der Mitarbeiter in einer Skill-Datenbank und Gelben Seiten speichern, um gezielt Projektteams zusammenzustellen (Kompetenzmanagement).
  • Projektmanagement-Standards schaffen, qualifizieren und als Vorlagen verfügbar machen (z.B. Projektdokumentation).
  • Anreize schaffen für Projektdokumentation und Projektreview schaffen
  • Je Projekt einen Wissensmanager bereitstellen.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, eine Kommunikationsplattform als Projektseismographen aufzubauen. Wichtige Projektinformationen laufen auf ihr zusammen und sind für Projektbeteiligte jederzeit abzurufen. Solche einen Seismographen kann es in Form einer webbasierten Projektplattform, regelmäßigen Feedbackabfragen, eines Projekttelefons oder einer Hotline geben.

Projekt Office

Wie verankert man Projektmanagement im Unternehmen? Der Trend geht dahin, Projektbüros einzurichten, die die Projektleiter bei ihrer Arbeit unterstützen. Leistungen eines solchen Projekt Office sind

  • Standards des Projektmanagements zur Verfügung stellen (QM-Struktur, Projektleitfaden, Phasenmodell) ,
  • Unterstützung bei der Projektantragsstellung ,
  • Unterstützung bei der Projektplanung und -steuerung ,
  • Softwareanwendungen bereitstellen,
  • Schulungen betreuen .
  • Multi-Projektmanagement ,
  • Lieferantenmanagement.

Jump&Go-Projekte

"If things seem under control, you are just not going fast enough."
Mario Andretti, italienische Formel 1 Legende
Anstatt wie im Lehrbuch die frühen Projektphasen zu betonen, hat sich ein Gegentrend entwickelt: Projekte werden nicht mehr strukturiert geplant, sondern so schnell wie möglich in die Umsetzungsphase gebracht: Jump&Go.

Der Grund: der Zeitdruck in der Projektarbeit wächst. Operative Hektik wird zum Normalfall. Trotz eines breiten Spektrums an Strategien und Vorgehensweisen, um Projekte pünktlich, budgetgerecht und mit gutem Ergebnis abzuschließen, sind Projektteams immer häufiger gezwungen, von heute auf morgen "ins kalte Wasser zu springen".

Gerade in wettbewerbsintensiven und innovationsfreudigen Branchen versuchen Projektmanager alternative Herangehensweisen aus. Denn eine lange Planung ist kein Garant für einen erfolgreichen Umgang mit Komplexität, Unsicherheit und Dynamik.

Ein weiteres Stichwort lautet hier Planung just-in-time. Chaotische Situation lassen sich nicht länger mit viel Vorlauf planen. Die Planung erfolgt sozusagen während des Fluges. Grundlegend ist hier die Fähigkeit, schnell zu reagieren und zu organisieren, Alternativen in der Hand zu halten und auf Ressourcen schnell zugreifen zu können.

Projekt-Benchmarking

Erfahrene Projektteams stellen sich selbst auf die Probe. Neben Risikomanagement und Zieldefinition gelten unter Experten Änderungsmanagement ("Wie reagiert das Team auf Modifikationen im Projektplan?") sowie Personalmanagement als Problemfelder.

Wer mit anderen Teams und Unternehmen zusammenarbeiten möchte, kann die Stärken und Schwächen des Partners vorab ermitteln und dank neutraler Daten produktive Allianzen schmieden. Auch lassen Unternehmen Assessments bei ihren Lieferanten durchführen, um sich beispielsweise über die Qualität des Terminmanagement und Vertragsmanagement zu informieren.

Weitere Anlässe für Assessments: Zwei kooperierende Teams wollen ihre Prozesse synchronisieren und benötigen dafür eine gründliche Bestandsaufnahme. "Dies gilt besonders für fusionierende Firmen oder den Fall, daß unter einem Dach mehrere Unternehmen vereint werden", erläutert Walter Eschwei, Vorstandsmitglied der GPM, ein aktuelles Einsatzgebiet für Assessments.

Teammanagement

"Work today is about two things: talent and projects."
Tom Peters, Projektmanagement-Guru
Projektarbeit ist Teamarbeit. Soziale Kompetenzen rücken hier unweigerlich in den Mittelpunkt. Gefragt sind Kommunikations- und Konfliktfähigkeit sowohl nach innen, im Umgang mit den Mitgliedern des Projektteams, als auch nach außen, in der Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern anderer Fachbereiche und der Geschäftsleitung.

Für den Projekterfolg genauso wesentlich ist die Zusammensetzung des Teams. Dieses Ergebnis wird durch zahlreiche andere Studien bestätigt.

Projektmarketing

Projektmarketing beginnt mit einer Projektumfeldanalyse, um nach jeder Projektphase zielgruppenspezifisch die Fortschritte aufzeigen und die Ergebnisse vermarkten zu können.

Darüber hinaus verfolgt Projektmarketing die Ziele:

  • Marktunterstützung für Projektergebnisse zu sichern,
  • Akzeptanz für die Projektziele und das Vorgehen zu schaffen,
  • die Projekt-Vision lebendig zu halten,
  • Spannungen und Konflikte zu vermeiden bzw. frühzeitig zu entschärfen,
  • Dialog anregen und Feedback herausfordern,
  • die Position des Projektes im Unternehmen verbessern und damit vielleicht entscheidende Punkte zu sammeln, um
  • die weitere Projektfinanzierung zu gewährleisten.

Projektsimulation

Um die Erfolgsquote komplexer Projekte zu steigern, greifen einige Organisationen inzwischen auf Projektsimulationen zurück. Dazu erarbeitet sich das Projektteam

  • die wichtigsten Meilensteine,
  • die kritischen Erfolgsfaktoren,
  • entscheidenden Verantwortlichkeiten und
  • die dafür notwendigen Kompetenzen.

Die Auseinandersetzung mit den Rahmenbedingungen, den Inhalten und dem Ablauf des Projekts fördert frühzeitig ein integratives Vorgehen und ein gemeinsames Verständnis im Projektteam. Viele Hindernisse, die sonst erst im Projektverlauf auftreten, können so von vornherein ausgeräumt werden. Ganz im Sinne der Strategieverwirklichung gelingt es dadurch, schon in der Anlaufphase eines Projekts die Basis für eine schnellere und konsequentere Umsetzung zu schaffen.

Virtuelle Projektteams und globale Projekte

Das virtuelle Unternehmen entwickelt sich zum konkurrenzfähigen Unternehmensmodell der Zukunft. Es entsteht aus einem Netzwerk von Personen und Firmen, die zusammenkommen und sich wieder trennen, um verschiedenste Projekte zu bearbeiten.

Diese Ressourcen sind häufig über die gesamte Welt verteilt, auf dem globalen Markt, was bedeutet, daß dieses Unterfangen ohne effiziente Kommunikation unmöglich ist. Eine weitere Voraussetzung für erfolgreich arbeitende virtuelle Projektteams ist, dass Informationen und Wissen dynamisch für unterschiedliche Zielsetzungen und Nutzerkreise zur Verfügung stehen müssen.
Globale Projekte beinhalten auch das Zusammenarbeiten von Menschen über alle Grenzen hinweg. Als große Herausforderung erleben Führungskräfte hier das Management der interkulturellen Unterschiede in Projekten. Konzernlenker sind hier gefragt, möglichst schnell ein internationales Vertragswesen und ein einheitliches Projektcontrolling einzuführen.

Workflow-Systeme

Immer mehr setzt sich im Projektmanagement eine gezielte Softwareunterstützung durch - sei es für ein effektives Projektcontrolling oder als Tool für ein kostensparendes Managen der benötigten Ressourcen. Als Zielgruppe von Groupware fokussiert man ganz besonders jene Gruppen, die von Natur aus räumlich und zeitlich voneinander getrennt arbeiten müssen.

Zertifizierung

Gegen die bekannt hohe Misserfolgsquote nicht nur bei IT-Projekten helfen nur qualifizierte Projektmanager. Als Nachweis ihrer Fähigkeiten setzt sich deswegen auch in diesem Bereich immer mehr eine Zertifizierung durch. Sie bringt Vorteile für die zertifizierte Person wie beispielsweise

  • gesteigerter Marktwert ,
  • höheres Einkommen ,
  • bessere Karrierechancen.

Aber auch das Unternehmen, das die zertifizierten Projektleiter beschäftigt, profitiert davon durch

  • den Beleg technisch-fachlicher Kompetenz dem Kunden gegenüber ,
  • verbesserte Chancen bei Ausschreibungen,
  • höhere Preise,
  • bessere Vertragsbedingungen.

Autor ILTIS GmbH

Dieses Thema beruht auf den Erfahrungen der ILTIS GmbH. ILTIS steht für die erfolgreiche Implementierung neuer Geschäftssysteme, Prozesse, Strukturen, Profile und Kulturen.

Wenn Sie Fragen haben, rufen Sie uns einfach an.

ILTIS GmbH
Damit aus Strategien Handeln wird

 

Röntgenstraße 15
72108 Rottenburg

Tel: 07472 9839-0
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Internet: http://www.iltis.de

Projekt- und Verwirklichungsmanygement ist ein Leistungsfeld der ILTIS GmbH. ILTIS steht für die erfolgreiche Implementierung neuer Geschäftssysteme, Prozesse, Strukturen, Profile und Kulturen.

Weitere Informationen finden Sie auch in:

ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen. Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. 433 Seiten, 150 Bilder, 30 Checklisten. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. Gebunden. EUR 49,95. ISBN 3-540-42445-8

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