Reorganisation in der Kommune:
3 Gründe warum die Umsetzung ausbleibt


"Seit die Analysten aus dem Hause sind, ist nicht mehr viel passiert."

"Das Konzept haben wir immer noch…. in der Schublade liegen."

"Viel Wirbel um nichts – es ändert sich doch sowieso nichts."

Solche Aussagen hört man immer wieder – sowohl von Mitarbeitern als auch von Führungskräften. Doch, was hindert Sie daran, Fahrt aufzunehmen und aus dem toten Papier eine lebendige Zukunft zu gestalten? Was hindert Sie daran, Verwaltungsreformen bzw. Verwaltungsmodernisierungen tatsächlich umzusetzen?

Die Verwaltung ist hier doppelt gefordert: Zum einen muss sie eine aussagekräftige Analyse (Organisationsuntersuchung) erstellen, um daraus überhaupt konkrete Handlungsfelder ableiten zu können. Zum anderen gestaltet sich die Umsetzung der daraus resultierenden Maßnahmen oftmals als schwierig.

Und genau das lässt so manch einen Amtsleiter verzweifeln: Wie leite ich nun konkrete Maßnahmen ab und zwar so, dass diese dann von den Mitarbeitern umgesetzt werden können?

Drei wesentliche Gründe, warum die Umsetzung einer Reorganisation in der öffentlichen Verwaltung manchmal nur schleppend in Gang kommt.

Grund Nr. 1: Der politische Masterplan "landet" nicht in der Verwaltung

Die doppelte Seele einer Kommune! Diesen Aspekt findet man in dieser starken Ausprägung nur in der öffentlichen Verwaltung. Zwischen politischer Entscheidung und Verwaltungsentscheidungen können Welten liegen - so zumindest der Eindruck.
Allzu oft scheitern Umsetzungen in der Verwaltung, weil sie über den politischen Masterplan nicht hinauskommen.

Was heißt das? Aussagen der Politik sind nicht 1:1 auf Verwaltungshandeln übertragbar. Sie müssen quasi übersetzt werden.

Ein Beispiel aus einer Stadtverwaltung:

Das politische Wahlversprechen (Masterplan) lautet: "Wir müssen die lokale Wirtschaft fördern und zu einem attraktiven Wirtschaftsstandort werden."

Doch was heißt das jetzt ganz konkret für das Bürgerbüro, das Amt für Soziales oder die Bauverwaltung? Was soll der einzelne Fachbereich tun, um die Wirtschaft zu fördern?

Beispielsweise in der Bauverwaltung: Wird die Wirtschaftsförderung durch Verkürzung der Durchlaufzeiten und Erhöhung der Quoten von genehmigten Bauanträgen gefördert? An der Quote von bearbeiteten Anträgen zu Mitarbeitern? Wie sieht diese Quote im Vergleich zu anderen Kommunen aus?

Wie müssen Verwaltungsprozesse aussehen, um dieses Versprechen umsetzen zu können?

Es wird deutlich, dass das große politische Ganze in einen konkreteren und detaillierteren Handlungsplan übersetzt werden muss. Bleibt diese Übersetzung aus, so entsteht zwangsläufig eine Lücke zwischen politischer Willensbekundung und operativer Umsetzung in der Verwaltung.

Bestenfalls resultieren daraus Zielkonflikte und Irritationen bei den Beteiligten – schlimmstenfalls passiert gar nichts und Veränderung findet nicht statt.
Führungskräfte, Mitarbeiter und letztendlich Bürger sind unzufrieden, weil politische Versprechen nicht umgesetzt sind.

Grund Nr. 2: Es mangelt an Entscheidungen

Es gibt mit Sicherheit viele Gründe, Entscheidungen nicht zu treffen. Aber Achtung: Auch dies ist eine Entscheidung! Zudem noch eine, die sich nicht unbedingt positiv auf die Umsetzung einer Reorganisation auswirkt. Werden keine Entscheidungen getroffen, bleibt die Veränderung aus. Denn übersetzt heißt dies: "Viel Wirbel um nichts."

Bleibt also die spannende Frage: Was hindert Sie daran, Dinge zu entscheiden? Hier spielen folgende Faktoren eine Rolle.

Der Grad der Risikobereitschaft einer Organisation:

Ist die Risikobereitschaft schwach ausgeprägt, mutiert jede Entscheidung zu einer Art gefährlicher Mutprobe. Im Zweifel wird dann besser gar nichts entschieden, als etwas Falsches zu entscheiden.

In der Wissenschaft ist dieser Faktor auch als post decisional regret bekannt. Hören Sie sich bei Ihren Mitarbeiter um: Wird gesunder Mut belohnt? Ist Risiko etwas Negatives oder ein unvermeidbarer Faktor?

Und ja: Auch Verwaltungen können Risikobereitschaft zeigen. Risikobereitschaft bedeutet nicht, dass Sie alle Verwaltungsvorschriften außer Acht lassen sollen.

Risikobereitschaft bedeutet, bestimmte eingespielte Strukturen zu hinterfragen, interne Abläufe neu zu denken und sich nicht hinter der Aussage „In der Verwaltung ist das eben so“ zu verstecken.

Die Fehlerkultur einer Organisation:

Eine ausgeprägte Entscheidungskultur produziert immer auch Fehlentscheidungen. Wie geht Ihre Verwaltung mit solchen Fehlern um? Wie kommunizieren Sie als Abteilungs- oder Amtsleiter intern eine Fehlentscheidung?

Es braucht auch eine angemessene Fehlerkultur, damit Veränderungen eine Chance haben und nicht an den ersten Hindernissen hängen bleiben.

Grund Nr. 3: Ergebnisse werden zu wenig gesteuert

Erste Ergebnisse fallen nicht vom Himmel und eine Organisation wird sich in der Regel nicht allein auf den Weg in die Veränderung machen. In der Praxis kann man immer wieder beobachten, wie mangelnde Steuerung der Ergebnisse dazu führt, dass nichts passiert. Das Soll bleibt ein Soll, das Ist bleibt aus.

Für die Steuerung Ihrer Ergebnisse sollten 4 Schritte berücksichtigt werden:

1. Einen Partner auswählen: Wenn die eigenen Ressourcen nicht ausreichen oder Widerstände intern zu groß sind, sollten Sie einen externen Partner in Erwägung ziehen. Ein weiterer Vorteil: externe Dienstleister lassen sich ergebnisorientierter steuern. Hier muss weniger Rücksicht auf das innerbetriebliche Klima genommen werden.

2. Vereinbaren, Beauftragen, Abnehmen: Vereinbaren Sie konkrete wahrnehmbare Ergebnisse und beauftragen Sie diese (auch bei einer rein internen Umsetzung). Am Ende dieses Schrittes muss eine konkrete Maßnahmenliste vorliegen, deren Erfüllungsgrad notfalls auch ein Fachfremder überprüfen kann. Je weniger konkret dieses Maßnahmenliste ist, desto größer ist das Risiko, dass die Ergebnisse nur teilweise oder gar nicht überprüfbar sind.

3. Regelmäßig prüfen: Eine regelmäßige Abfrage der aktuellen Ergebnisse sorgt dafür, dass Sie und alle Beteiligten wissen, wie weit die Veränderung bereits fortgeschritten ist. Solche Controlling-Maßnahmen sollten in der Praxis auch persönlich erfolgen. In der kommunalen Praxis erlebt man immer wieder, dass Kollegen auf gleichen Amtsfluren den digitalen Weg dem persönlichen Kontakt vorziehen. Dieser mag nachvollziehbarer sein, hat aber deutlich weniger Wirkung, wenn es darum geht, eine Organisation zu verändern.

4. Dokumentieren und Konsequenzen ableiten: Erfahrungen aus dem Controlling der Ergebnisse sollten dokumentiert werden. Das unterstützt Sie dabei, notwendige Konsequenzen abzuleiten und gegebenenfalls Ihre Umsetzung anzupassen.

Fazit

Die Chancen, dass aus dem vielleicht vor Ihnen liegendem Organisationsgutachten ein wirklich neuer und funktionierender Arbeitsalltag wird, erhöhen sich drastisch, wenn Sie den Transfer von politischer Willensbekundung (Masterplan) in Verwaltungshandeln bewerkstelligen, ein entscheidungsfreudiges Klima schaffen und zu guter Letzt dafür sorgen, dass die Ergebnisse in Ihrer Organisation gesteuert werden.

Dafür lohnt sich immer auch ein Blick darauf, wie Führung, Zusammenarbeit und Prozessabläufe in Ihrer Verwaltung gestaltet und gelebt werden.

Autor Lars Heyne

Lars Heyne

Lars Heyne ist seit mehr als 10 Jahren als Berater bei der ILTIS GmbH tätig. Sein Schwerpunkt ist die Organisationsberatung für öffentliche Verwaltungen. Dabei wird mit Erfolg das Know-How von Industrie und Mittelstand in den öffentlichen Sektor übertragen. Der Ansatz fokussiert auf die Verwaltungsabläufe und die Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Führungskräften.

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E-Mail: lars.heyne@dont-want-spam.iltis.de

Autor Bengt Krauß

Bengt Krauß

Bengt Krauß, Diplom-Sozialökonom, ist seit mehr als 16 Jahren als Berater, Coach und Projektmanager tätig. In dieser Zeit hat er zahlreiche Führungskräfte auf dem Weg zum Erfolg begleitet, Projektleiter bei der Realisierung ihrer Projekte unterstützt.

Sein Spezialgebiet sind die Wechselwirkungen zwischen effizienter Prozessgestaltung und personenbedingten Faktoren in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung im Bereich von Veränderungs- und Personalentwicklungsprojekten. Er ist Mitglied des Vorstands des Demographie Netzwerks (ddn) und leitet dort den Arbeitskreis "Führung und Unternehmenskultur".

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